Al hacerlo, usted sabrá con exactitud cuando haya
conseguido el objetivo, y se sentirá plenamente satisfecho de
haberlo logrado.

- Establezca prioridades. Cuando usted tiene varios objetivos, debe
asignarle a cada uno un orden de prioridad.

Esto le ayuda a evitar
el sentimiento de sobrecarga debido a demasiados objetivos que lograr, y lo ayuda a dirigir su atención hacia los objetivos más importantes.

- Escriba sus objetivos. Esto cristaliza sus objetivos y les da más fuerza.

- Concéntrese en objetivos operativos pequeños. Mantenga los objetivos de bajo nivel en los que usted está trabajando pequeños y alcanzables.

Si un objetivo es demasiado grande, podrá parecerle que no está haciendo progresos para conseguirlo. Al conservar sus objetivos pequeños y graduales, usted tiene más oportunidades de satisfacción.

Desmenuce los objetivos grandes en objetivos diarios pequeños y operacionales.

- Fije objetivos de desempeño concretos.

Establezca objetivos que usted pueda controlar lo más que pueda. No existe nada más desmoralizador que fracasar en el logro de un objetivo personal por razones que están fuera de su control.

 En cambio, si usted fija objetivos basados en su desempeño personal, usted puede conservar el control sobre las posibilidades de lograrlos y obtener satisfacción de ello.

- Fije objetivos realistas.

Es importante que se fije objetivos que usted pueda lograr. Muchas veces sucede que otras personas (los padres, los jefes, la sociedad) pueden fijar objetivos irrealistas para usted. Otras veces usted puede ser muy optimista y fijarse objetivos excesivamente elevados.

Usted puede no tener en cuenta los obstáculos que se presentan, o sobreestimar sus capacidades para
lograr un objetivo determinado.

- No fije objetivos demasiado bajos.

Es tan importante no fijar objetivos demasiado altos como no fijarlos demasiado bajos. La gente suele hacer esto por miedo al fracaso, o simplemente por no querer esforzarse por demás.

Usted tiene que establecer objetivos un poco por encima de lo que usted puede alcanzar, pero no tan altos que sea imposible conseguirlos.

 Sin embargo, recuerde que su creencia de que un objetivo no es realista puede ser incorrecta.

Lic. Alejandro Wald
Conferencista, capacitador y autor.  Visite el sitio de Alejandro Wald en http://www.waldweb.com.ar

http://www.gestiopolis.com/Canales4/Wald/102.htm

Hasta los años 70 las grandes empresas (mayoritariamente norteamericanas) no necesitaron hacer planes muy elaborados para su crecimiento,
 por cuanto el panorama a finales del año de 1945 cuando terminó la Segunda Guerra Mundial era muy simple: un mundo vacío y necesitado de elementos para su confort.

En ese tiempo la clave era la capacidad instalada para producir. aunque hoy nos parezca imposible hubo épocas en donde la producción total de una firma (digamos de refrigeradoras, o electrodomésticos básicos)
estaba vendida antes de salir de sus bodegas. Igual para el caso de equipos y bienes de consumo.

En años posteriores (la década de los años 50) los nuevos mercados exigían un poco de detalle y se usaban los "indicadores demográficos" o sea cuántos nuevos nacimientos por año y así se dividía el mercado en función de edades y demás.

Todo siguió igual hasta los años 70 cuando sucedieron muchas cosas inesperadas en el mundo, además la gente había adquirido ya suficientes bienes como para mejorar el confort o "estilo de vida" o sea la demanda natural dejó de ser creciente y hubo que hacer algunos cambios para atraer la voluntad de los clientes para volver a comprar.

Es entonces cuando las grandes firmas empezaron a usar la herramienta del Planeamiento Estratégico, el cuál contestaba las preguntas: ¿Qué hacer? ¿Por qué? ¿Cómo hacerlo? y ¿Con qué (recursos) hacerlo?

Obviamente esta herramienta se hizo "exclusiva" para los "ungidos" dentro del templo de las Corporaciones y en nuestro medio las empresas continuaron viviendo de una Economía que en el caso de Latinoamérica nacía y moría con cada cosecha (realidad que aún es hoy es cierta en gran medida).

Todavía en la década de los 70 - 80 se enseñaba en las Escuelas Graduadas de Administración de Negocios,
 (inexistentes en los años 70 en toda Latino América y Europa) la llamada "política de empresas" que definía muy tenuemente los elementos de la estrategia (o cómo hacer las cosas para lograr las metas u objetivos) que usaban las grandes firmas,

lo que sin embargo no fue suficiente para que la industria automotriz de Estados Unidos por ejemplo, no comprendiera la necesidad de construir autos más pequeños y de menor consumo de combustible y... con más calidad en los acabados o "extras" de ese entonces.

Todos conocemos lo que pasó casi al final de la década de los 80, cuando los japoneses fueron la figura central de una corriente de alta calidad, precisión y precios menores, en todo los mercados del mundo.

A partir de los 90, en nuestro medio las "modas gerenciales" han ido estableciendo corrientes y dentro de ellas el "Planeamiento Estratégico"

 ocupa un lugar muy destacado, aún cuando nuestros antepasados recientes (abuelos o bisabuelos) tuvieron la costumbre de hacer planes y trabajar muy duro para lograr hacerlos realidad.

Las nuevas generaciones, los nacidos a partir de los años 45 precisamente, crecieron con una sensación de que cada día era una nueva etapa y que no había que pensar mucho ni en el pasado (raíces) ni tampoco en el futuro, había que vivir al golpe de la horas del día y creer que con cada amanecer llegaba una nueva oportunidad.

El resto se le dejaba a los gobiernos para que fueran sus instituciones las encargadas de resolver la lejana "vejez" o futuro de los ciudadanos.

Hoy nos encontramos sobre saturados de "gurús" que predican éxito y bonanza económica para todos y dentro de estos temas esotéricos empresariales encontramos un nuevo énfasis en el Planeamiento Estratégico que algunos llaman Planeación y hasta Planificación.

 Estos nuevos devotos de la herramienta, hace unos pocos años proclamaban el final de todo lo conocido por la "absoluta certeza de la reingeniería" que iba a solucionar de una vez para siempre el problema del futuro y la incertidumbre.

El resultado son estos cursos mágicos sobre lo estratégico, hoy todo es estratégico hasta el acto mismo de comer o dormir, lo cual es peligroso, porque estamos ignorando conceptos y aplicando generalidades que nos pueden llevar a realidades amargas en un futuro próximo.

Lo ideal sería comprender lo que es un plan, el proceso para hacerlo y el alcance de un plan, en función de los recursos reales de quien hace el plan y aquí está la clave. Muchas empresas "adoptan" un estilo o una herramienta, simplemente porque les informan que "otros muy exitosos ya lo hicieron",

al igual que muchas personas compran cigarrillos de una marca, una bebida alcohólica o un reloj de alto precio para "ser persona de éxito".

Pero una empresa no es una improvisación o una ocurrencia (al menos no debería serlo nunca) y por ello hay necesidad de comenzar por el principio, o sea buscando el significado de los conceptos, para entender los procesos y finalmente alcanzar los resultados.

Del Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua versión 2001, tomamos las siguientes definiciones:

PLAN: "Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra".

PLANEAR: "Trazar o formar el plan de una obra. Hacer planes o proyectos".

PLANEAMIENTO: "Acción y efecto planear, de trazar un plan"

PLANIFICACIÓN: "Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico (de un país, una región o un continente), la investigación científica, etc..."

ESTRATEGIA: "Arte de dirigir operaciones. Arte, traza para dirigir un asunto".
ESTRATÉGICO: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo".

Durante años he explicado ante diferentes auditorios que, el hacer planes es tan antiguo como la humanidad y que casi sin excepción cada humano ha hecho un plan en un momento dado de su vida.

El ejemplo que uso es el de una pareja joven que tiene su primer hijo y al recibirlo en brazos "sueña" con un futuro para esa criatura, el cual incluye siempre un objetivo de superación, expresado en frases corrientes como "ojalá pueda ser un profesional, para que no pase tantas dificultades como nosotros".

Lo que sucede es que esa pareja una vez que ha visualizado ese futuro para la criatura recién nacida, no hace nada y cree que "un día todo será realidad" y sigue soñando simplemente.

Otros padres tiene la misma visión o sueño; pero se comprometen a ejecutar una serie de acciones que van desde la garantía de la supervivencia de la criatura (las vacunas, los cuidados en la alimentación, etcétera) hasta sus primeras letras, s

u primaria, su secundaria, sus días de estudios superiores e inician en el presente el ahorro (recursos) para respaldar todas las actividades necesarias para lograr ese gran objetivo asociado al futuro de la criatura recién llegada al mundo.

 En otras palabras hacen un plan que es estratégico, porque son decisiones que se toman en el "hoy" pero que afectan el futuro.

Nuestra realidad empresarial es muy diferente a la de los grandes países industrializados, nuestras empresas son pequeñas y muy pequeñas, las medianas serían ya una excepción; pero queremos transferirles metodologías organizativas y de administración propias de empresas de gran tamaño.

 Esta falta de relación de tamaño es el problema de mayor importancia en Latinoamérica.

Las pequeñas empresas han logrado un éxito sin precedentes en los mismos países industrializados;

 pero lo que no queremos entender y tampoco lo hacen los "expositores" de estos seminarios, cursos y talleres mágicos sobre lo estratégico, es que sus propietarios e integrantes han usado el "pensamiento estratégico",

 es decir han comprendido la razón por la cual han decidido fundar su empresa y los objetivos que quieren alcanzar con los recursos que tienen o pueden obtener razonablemente. No comienzan por copiar ni el tamaño de una corporación X, ni su estilo de hacer las cosas.

Son sencillamente auténticos y comprenden su propia realidad,con flexibilidad e inteligencia plena sobre el entorno, esta es la base fundamental,

y por ello práctica y de alto valor para el pequeño y mediano empresario de la herramienta empresarial conocida como planeamiento estratégico.

Si revisamos las definiciones y luego leemos cualquier propuesta sobre un curso, seminario o taller sobre el tema, podremos saber si la oferta tiene credibilidad, por cuanto contiene o no un elemento que servirá de ayuda para el empresario y su organización.

El planeamiento estratégico no puede ser un "secreto" de la cúpula o de los propietarios, porque un equipo no puede actuar si no sabe a ciencia cierta lo que puede y debe hacer para lograr un resultado.

El empresario debe comprender que hay un cambio profundo en las condiciones del mundo en general y, que ningún país por pequeño que sea puede considerarse aislado o a salvo de lo que está sucediendo en nuestro planeta. No es posible "esperar y no hacer nada mientras tanto

" porque hay otros que sí están buscando la forma de salir adelante y obviamente tendrán ventaja sobre quien no hizo nada. Y otro aspecto es que "los buenos tiempos no volverán", serán "otros nuevos tiempos" pero sin ninguna garantía de que sean buenos.

La incertidumbre siempre fue parte de los negocios y de las actividades de la humanidad, lo que sucede es que hoy hay más información y con ello más participantes,

 a veces en una misma rama y por ello la competencia es más fuerte; pero eso no desvirtúa que quien mejor se prepara, es quien realmente aprovechará la oportunidad y lograra el éxito.

Este ordenamiento mental es el PLAN (cuya definición es: "Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra") el cual debe ser ESTRATÉGICO (que el diccionario nos dice es: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo" )

Así que frente a la oferta de cursos, seminarios y talleres sobre el tema (muy frondosa y anónima muchas veces por cuanto no dice quién es el autor,

su experiencia práctica en la vida, y en dónde la adquirió, por cuanto el número de años con una gran Corporación no es ninguna garantía para el propietario de una pequeña o mediana empresa, sobre la utilidad del "curso") revise el contenido,

 compare los "beneficios ofrecidos" con las necesidades reales de su PYME, consulte fuentes calificadas que puedan ayudarle y luego tome la decisión.

No olvide nunca que su empresa por pequeña que sea es y debe ser un equipo, así que la información sobre qué hacer, cómo hacerlo, con qué y con quiénes, no debe ser un secreto, todo lo contrario es una vivencia diaria.

Dr. Carlos Calvo A. MBA -

Es Consultor en Administración, Profesor de Planeamiento Estratégico, Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica y colaborador regular de nuestra publicación.

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/el-planeamiento-estrategico.htm

II. Plan de Uso de la Tierra
 
¿Qué es el PLUT?
 
El Plan de Uso de la Tierra (PLUT) para conservación, debe considerarse como una primera aproximación dentro del ciclo de planificación operativa del Plan de Manejo de área protegida. Su principal aporte es que permite desarrollar, a partir de un diagnostico rápido, una visión de manejo por parte del propietario; esto es, el escenario futuro para la finca o/y comunidad, integrando las variables productivas, ecológicas, económicas y sociales.
 
Esta visión, recogida en una serie de mapas temáticos y en normas generales de uso, junto a la misión general propuesta en el Plan de Manejo, acorde a los objetivos de conservación, debe ser la carta de navegación y el punto de partida para cualquier actividad socioproductiva en el área protegida.
 
El proceso de planificación del área protegida, orientado a generar como resultado del PLUT, consiste básicamente en recopilar la información existente y recabar la faltante para comprender el escenario ecológico, económico y socioproductivo en el cual se pretende intervenir, identificando lo principales valores de manejo y conservación, desarrollando una propuesta de ordenamiento de uso que garantice su manejo y refleje las expectativas de los usuarios de la tierra, disminuyendo con ello los conflictos socioambientales surgidos del uso de la tierra.
 
 
Figura 1: El PLUT en el contexto de la planificación de áreas protegidas
 

 
 
Los pasos de metodológicos del PLUT
 
El PLUT para conservación, no pretende cubrir todas las necesidades de planificación de uso y ambiental de la unidad individual o comunitaria. Por lo contrario, permitira identifica los temas que requieran un mayor grado de estudio y/o planificación a través de metodologías adicionales, como inventarios forestales, analisis de praderas o muestreos de flora o fauna, lo que deberán ser incorporados al proceso de planificación a fin de lograr un resultado óptimo. Considerando además que el plan de manejo del área protegida contendrá un marco o plan de monitoreo con criterios e indicadores definidos para el monitoreo de los PLUT y el modelo de compensación ambiental.
 
Las actividades de PLUT para la conservación ser organizan en siete pasos bien definidos, que se explican con detalle en el capitulo de metodología de este manual, a continuación se presenta la tabla resumen de marco metodológico:
 
Tabla 1: Resumen de marco metodológico
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
 
Participación de los usuarios individuales y/o comunitarios
 
 
Un elemento distintivo de la metodología aquí expuesta respecto de otras propuestas, es la participación activa de los usuarios individuales y/o comunitarios con predios dentro o en la periferia del área protegidas en la recopilación de la información, en el diagnóstico rápido y en la propuesta de
Ordenamiento predial. La información ecológica y biológica aportada por el mismo propietario en aspectos como presencia de flora y fauna o dinámica de ciertos procesos ecológicos, es de importancia principal y debe hacerse un esfuerzo por recogerla. Asimismo, se deben considerar sus recomendaciones en el proceso de planificación, ya que reflejan sus expectativas y metas, tanto de conservación como de producción. Por ello:
 
El equipo técnico debe establecer una relación abierta y de confianza con el propietario, a fin de que las recomendaciones sean coherentes con su visión y expectativas. Por otra parte, los profesionales a cargo del PLUT deben concebir el proceso de planificación como una oportunidad de extensión para la conservación, donde se traspasen a los usuarios del suelo y recursos naturales los conceptos, enfoques, técnicas y métodos que puedan significar un aporte en la labor que realiza.
 
Finalmente, el equipo debe ser capaz de incorporar en la propuesta de planificación las prioridades y estrategias de conservación ecorregionales o del área mayor donde se localiza la finca y/o comunidad, de manera que la ordenación pueda contribuir a las metas de mayor escala.
 
 
Tabla 2: Insumos y productos del PLUT para la conservación
 
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
III. Metodología, paso a paso
 
La metodología de Ordenamiento Predial para la Conservación propuesta en este Manual está estructurada siguiendo el proceso lógico de una investigación, la cual parte de un objetivo o problema por resolver.
 
En este caso, el propósito es delimitar técnicamente, y en conjunto con el propietario, las diversas zonas de uso de un predio entre cuyos objetivos de manejo está la conservación, en función de su valor natural y las aptitudes de uso, y con el fin de definir un uso óptimo que responda a las expectativas del propietario y, a la vez, minimice los riesgos para la conservación de aquellos elementos considerados de mayor valor.
 
Paso 1: Identificación y ubicación de la propiedad
 
Las coordenadas geográficas del predio y sus deslindes permiten, por una parte, conocer su ubicación exacta en el espacio terrestre, así como la extensión y forma del predio; y, por otra parte, capturar información secundaria disponible: planos de inscripción, estudios e informes de la zona, números y línea de vuelo de las fotografías aéreas o la hoja de la cartografía básica disponible, entre otras.
 
Puede utilizarse un SISTEMA DE POSICIONAMIENTO GLOBAL (GPS) para ubicar geográficamente los hitos o deslindes que delimitan espacialmente el predio. El producto principal de este primer paso es un PLANO GENERAL DE LA FINCA Y/O COMUNIDAD, que debe ser validado por el propietario, en el cual se identifique el predio y sus deslindes reconocidos de acuerdo a la inscripción de la propiedad u otro marco legal.
 
Con respecto a la hoja cartográfica y acompañado por el o los usuarios de la finca y/o comunidad se realiza un recorrido general ubicando y si es factible identificando puntos claves para establecer los limites del predio con respecto al área protegida, definiendo así el limite a respetar con respecto a los acuerdos y normas que se establecerán dentro de Plan de Uso de la Tierra para conservación. Considerando siempre como prioridad considerar el marco establecido por la zonificación general y especifica del plan de manejo del área protegida, en especial los ecosistemas frágiles y áreas criticas a mitigar, restituir y/o recuperar. (Ver anexo 1)
 
Paso 2: Preparación de información cartográfica básica
 
Este paso tiene como objetivo recopilar y sistematizar toda la información secundaria disponible cerca del AP, y su contexto geográfico. Una vez identificadas las coordenadas geográficas del predio, es posible acceder a la cartografía base disponible tanto a partir de material impreso como de manera digital. La recopilación de información debe contemplar tanto la ESCALA PREDIAL (entre 1:20.000 y 1:5.000) como la ESCALA DE PAISAJE (1:50.000 y menor), de manera de conocer el contexto ambiental de cada predio o proyecto de conservación.
 
La información elaborada a partir de la fotointerpretación puede enriquecerse con otros estudios específicos disponibles para el predio en particular, tales como estudios y análisis comunales o inventarios forestales, planes de manejo o de conservación desarrollados con anterioridad, cartografía digital.
 
La información obtenida deberá expresarse en tres mapas temáticos, que se describen en la tabla 3, que se presenta a continuación:
 
Tabla 3: Descripción de mapas temáticos
 
 
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
 
Estos tres mapas temáticos permiten preparar el levantamiento de información en terreno, la cual se sistematiza en una FICHA TECNICA DE DIAGNÓSTICO (ver Anexo 2). En esta ficha también se nota el nombre de la estación meteorológica más cercana, con su altitud, coordenadas geográficas, años de registro, los valores de precipitación, temperatura media anual y temperaturas máximas y mínimas absolutas.
 
Paso 3: Analisis de actividades productivas actuales y expectativas de uso de los usuarios
 
El ordenamiento territorial de un AP requiere conocer de primera mano cuáles son las razones que impulsan a su propietario a interesarse por la conservación y cómo se proyectan estas en una visión del uso potencial del suelo. Ello forma parte de un DIAGNÓSTICO SOCIOPRODUCTIVO, que debe considerar:
 
r La identificación de cada una de las actividades productivas que se desarrollan en el predio;
r La importancia que estas actividades tienen en los ingresos del propietario y su familia;
r Los flujos de recursos que entran y salen del predio y su estacionalidad;
r Las actividades futuras planificadas;
r La forma en que se toman las decisiones sobre el manejo del predio por parte de la unidad familiar.
 
La recopilación de estos antecedentes debe realizarse en paralelo al levantamiento de la línea base y llevarse a una expresión espacial. Para el adecuado desarrollo del diagnóstico socioproductivo, se requiere de una estrecha colaboración del propietario con el equipo técnico, en especial con un miembro del equipo al que calificaremos como FACILITADOR. En el caso de propiedades constituidas por un colectivo de personas (sucesiones, empresas u organizaciones formales o informales) o cuando sea difícil determinar en qué nivel reside la toma de decisiones respecto del AP, es necesario seleccionar un representante legítimo de la organización.
 
La metodología para el diagnóstico socioproductivo de la finca y/o comunidad no es rígida y pueden usarse distintas técnicas de diagnóstico participativo. En lo esencial, este ejercicio debe permitir recoger la siguiente información:
 
r Situación legal de la tenencia del predio;
 
r Número de propietarios legales y organización para la toma de decisiones sobre el manejo del predio. De especial importancia es conocer la participación de los hijos en las decisiones en el caso de familias con hijos mayores que no viven en la finca y/o comunidad;
 
r Recopilación de antecedentes históricos del predio en relación con la conservación y con el propietario actual;
 
r Recopilación de antecedentes del entorno, incluyendo relaciones con los vecinos, potenciales conflictos de deslindes o de uso en zonas aledañas, actividades económicas principales del entorno y sus impactos sobre la finca y/o comunidad;
 
r Actividades económicas actuales desarrolladas en el predio y su papel en la economía familiar, incluyendo volúmenes aproximados de extracción de madera para leña u otros usos, masa ganadera actual superficies y tipos de pradera, producción agrícola (con volúmenes aproximados de cosecha, producción o comercialización), infraestructura existente (drenaje, riego, caminos, invernaderos, otros) y planes o inversiones productivas proyectadas para el futuro;
 
r Actividades económicas extraprediales y su papel en la economía familiar;
 
r Actividades de conservación desarrolladas en el predio, costos involucrados y sus fuentes de financiamiento, y actividades de conservación proyectadas para el futuro;
 
r Valores naturales, económicos o afectivos que posee el predio para el propietario, con énfasis en la identificación de zonas o hitos singulares, tales como árboles monumentales, cascadas, playas, hábitats de especies simbólicas, áreas de anidación u otras;
 
r Motivaciones del propietario para la conservación de su predio y grado de respaldo familiar para estas motivaciones;
 
r Visión de futuro del predio en los ámbitos económico, ambiental y sociocultural.
 
El empleo de técnicas de diagnóstico participativo a aplicar en cada uno de los temas del diagnóstico
socioproductivo deben definirse teniendo en cuenta la relación establecida con cada propietario, el contexto cultural y el número de miembros de la familia que participarán, entre otros factores. El La tabla 4 muestra algunas herramientas que pueden resultar apropiadas en distintas circunstancias. La información recogida en este paso debe sistematizarse en un MAPA DE USO ACTUAL Y EXPECTATIVAS DE USO, elaborado por el profesional facilitador y validado por el propietario.
 
Tabla 4: Herramientas de diagnostico participativo de la situación socioproductiva de la finca y/o comunidad
 
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
Paso 4: Diagnostico rápido en terreno y recolección de información especifica
 
El reconocimiento de terreno se desarrolla de manera paralela al paso 3 y consiste en recabar información básica acerca de los valores naturales del predio, su estado de conservación y la relación de estos con las actividades productivas desarrolladas en el predio.
 
Este paso es clave para recoger de primera mano información sobre la flora y fauna presente en el predio y otros atributos naturales que pueden ser de interés para la planificación, permitiendo validar in situ la información secundaria sistematizada en los pasos 1 y 2 y en la cartografía resultante.
 
 
En el levantamiento de la información de terreno debe participar tanto el equipo de profesionales como el propietario o las personas que este designe, los que aportan todo su conocimiento y experiencia y guían al equipo hacia los lugares de interés. Para organizar la campaña de terreno es necesario recurrir a la cartografía predial ya elaborada. En base a ella se diseña un programa de visitas en el que se define tanto el recorrido a efectuar como los trabajos a desarrollar para levantar la información necesaria. ´
 
El protocolo para el levantamiento de la información en terreno se organiza temáticamente. Cada tema debe ser abordado de manera simultánea en una o varias visitas a terreno.
 
Los temas a considerar son:
 
Verificación del contexto general del predio Con la ayuda del MAPA DE CONTEXTO, se procede a verificar la ubicación del predio, tomando como referencia ríos, caminos, puentes, casas u otras construcciones. Con el uso de un GPS se pueden determinar las coordenadas geográficas de varios puntos de referencia, los cuales deben ser identificables en la foto aérea (cruce de caminos, puentes, casas).
 
Verificación de deslindes
 
Se recorre el predio para determinar la localización de los deslindes, reconociendo los linderos desde puntos estratégicos con buena visibilidad. Se registran las diferencias encontradas respecto de los límites legalmente establecidos en la inscripción de rol, tomando datos con el GPS. Esto se puede omitir cuando los linderos reconocidos por el propietario sean accidentes naturales (ríos, quebradas), caminos u otros elementos identificables en la fotografía aérea.
 
Registro fotográfico
 
Se toman fotografías sobre lugares o características importantes del predio, tales como el acceso, el tipo de bosque, ríos o lagunas, puntos singulares, actividades productivas u otros. Se anota en el mapa base el número de la foto y, en lo posible, la ubicación en coordenadas con el GPS y el rumbo hacia el objetivo deseado. Ello permite hacer un monitoreo de cambios con posterioridad. Es importante documentar la información recabada en una BITÁCORA DE CAMPO que queda disponible para su reconocimiento por parte de otros miembros del equipo en futuras visitas.
 
Verificación del uso de la tierra y unidades de relieve
 
Se verifican en terreno, y con la ayuda del MAPA DEL MEDIO FISICO, las unidades de uso de la tierra y de relieve identificadas en los mapas de acuerdo a la fotointerpretación. En lo posible, se registran todos los cercos, caminos y huellas existentes. En los casos en donde la ubicación cartográfica es imprecisa, se utiliza el GPS. También deben identificarse las áreas de uso ganadero, sean praderas manejadas, pastos sin manejo o matorrales, describiendo su composición y productividad estimada, según rangos explícitos. Las áreas de bosque sujetas a ramoneo estacional deben ser registradas en los mapas.
 
Debe establecerse la composición y tamaño de la masa ganadera actual. También deben reconocerse las áreas destinadas a cultivos permanentes o anuales, indicando las especies cultivadas o su sistema de rotación. En el caso de las áreas sujetas a aprovechamiento forestal, deben identificarse las superficies plantadas con especies de ciclo corto (pinos, encino, etc.) o reforestadas con especies nativas.
 
En la medida de lo posible, se intentará determinar de manera aproximada las áreas de extracción en los últimos diez años y los volúmenes de madera, leña o carbón extraídos cada vez. Asimismo, se identifican las áreas de extracción reciente de follajes, hongos u otros productos forestales no maderables.
 
Caracterización de la flora
 
El objetivo de esta actividad es determinar el tipo de comunidades vegetales que se desarrollan en el predio, así como conocer el régimen de perturbación al que están sujetas y su dinámica natural. Sobre la base de un protocolo de observación sistemática, se recoge información de terreno sobre cada una de las unidades de vegetación natural previamente identificadas con la cartografía (1:20.000) y reflejadas en el MAPA PRELIMINAR DE VEGETACIÓN, describiendo sus características de estructura, composición y grado de alteración, según la pauta establecida en la FICHA DE REGISTRO DE FLORA (ver Anexo 4).
 
La información se registra de manera cualitativa y cuantitativa, adecuando la metodología a la disponibilidad de recursos o de tiempo del propietario y/o del equipo técnico a cargo del proceso. En general, el procedimiento de muestreo será el no probabilístico, por ser menos costoso, más corto y más simple (ver recuadro 1).
 
El producto del protocolo de observación sistemática será un inventario de las especies de flora presentes y una aproximación a la composición y estructura de las comunidades o ambientes identificados en la cartografía, estableciendo cuáles son las especies predominantes, el tipo y estado de la regeneración, así como un diagnóstico general de la dinámica de regeneración de cada unidad.
 
El protocolo debe servir de línea base para monitorear los cambios con posterioridad al ordenamiento predial, por lo que es indispensable que tanto el recorrido general como las eventuales estaciones de observación sean identificadas mediante coordenadas UTM con GPS o, en su defecto, indicar el rumbo y la distancia desde un punto conocido.
 
Dependiendo de la disponibilidad de recursos, el protocolo puede ser reemplazado por técnicas de muestreo probabilística (aleatorio simple, aleatorio estratificado o sistemático estratificado), en el que las estaciones de observación se localicen al azar o de manera regular siguiendo un diseño de muestreo adecuado al tamaño y heterogeneidad del predio.
 
Este procedimiento tiene como principal limitante la necesidad de asegurar que el esfuerzo de muestreo, para ser representativo, cubra entre un 1% y 10% de la superficie del predio, lo que supone al menos el registro de 100 a 1.000 m2 /ha.
 
 
Caracterización de la fauna
 
Se recaba información general acerca de la presencia de especies animales en el predio. En una primera fase, y conocida la ubicación y características generales del predio, se recopila información secundaria disponible acerca de la historia natural del área de estudio. Sobre esta base se seleccionan las especies focales que, por su singularidad, amenaza o por ser representativas o indicadoras de las condiciones naturales y/o del estado de conservación, orientan la toma de datos en terreno.
 
En la FICHA DE REGISTRO DE FAUNA (ver Anexo 5) se incluye un listado preliminar de especies focales como ejemplo del Parque Nacional Juan Bautista Pérez Rancier. Con esto se evitan los inventarios exhaustivos de fauna, actividad muy costosa y que requiere de mucho tiempo de observación.
Recuadro 1: Como realizar un muestreo de flora no probabilística de flora
 
 
Fuente: Melgar, M, MAG-PAES/CATIE/2002
 
Dado que no se pretende obtener valores de abundancia, para la toma de datos en terreno no es preciso aplicar técnicas específicas de muestreo, siendo suficiente un registro de presencia/ausencia de las especies seleccionadas, basado en un protocolo de observación sistemática del predio, así como en la información aportada por el propietario y otros informantes claves. La presencia de una especie en un área puede verificarse dentro de un rango de certidumbre, como se propone en la tabla 5.
 
Para la etapa de levantamiento de información en terreno, se entregan las siguientes sugerencias:
 
r Dada la dificultad que tiene la observación directa para la identificación de medianos y grandes mamíferos, se puede recurrir al registro de restos y rastros, y a la información recopilada por entrevistas al propietario y otros informantes claves;
 
r Los huesos, pieles, pelos, fecas y otros restos son colectados tanto por el equipo técnico como por el propietario, siendo analizados por especialistas si es necesario;
 
r Tanto las estaciones de observación como los restos y rastros deben ser localizados espacialmente mediante GPS o de manera aproximada en la cartografía;
 
r Las huellas pueden ser registradas en nieve y barro, tanto en el bosque como en orillas de ríos y esteros, caminos o senderos. Para ello también pueden establecerse estaciones de atracción olfativa en distintos ambientes, donde se procede a limpiar, remover y arnear el suelo de bosque en una superficie circular de al menos un metro de diámetro y en cuyo centro se coloca un atrayente olfativo a modo de cebo;
 
r Para las aves, la prospección se dirige hacia las especies focales o indicadoras seleccionadas. El registro se realiza tanto por observación y escucha directa por parte de personas entrenadas en identificación de aves, como a partir de rastros dejados en áreas de alimentación o nidificación. Para ello se eligen lugares claves donde, por su estructura de hábitat, sea previsible la presencia de estas especies;
 
r Las observaciones y escuchas directas deberían realizarse preferentemente durante las primeras horas de la mañana o al final de la tarde, cuando la actividad cantora de las aves es mayor;
 
r En el caso de las aves rapaces diurnas, se establecen puntos de observación en sectores con una amplia cuenca visual;
 
r Para la identificación de rapaces nocturnas, así como de cantos de anfibios, se establecen estaciones de escucha nocturna, acompañadas de grabación si es posible;
 
r En el caso de reptiles y anfibios, su presencia se determina mediante la búsqueda activa de individuos adultos en estaciones de observación con una superficie adecuada (100-500 m2 ) y localizadas en zonas con una estructura de hábitat apta para estas especies, tales como claros con rocas, oquedades naturales, grandes piedras y troncos caídos. La observación directa debe apoyarse con colecta de ejemplares o fotografías para ayudar a su identificación mediante guías o con ayuda de un experto;
 
r Por su complejidad metodológica y alto costo, el registro de micromamíferos solamente se efectúacuando se considere imprescindible. Aunque existen modelos comerciales de trampas para captura en vivo, pueden fabricarse trampas caseras a bajo costo. También es posible recoger restos de micromamíferos a partir de fecas y egagrópilas de aves nocturnas, colecta de individuos capturados en trampas tradicionales o por animales domésticos, así como los encontrados en pozos y estanques;
 
r En caso necesario, tanto los invertebrados como los organismos acuáticos son colectados para su identificación mediante técnicas específicas;
 
r Pese a la complejidad conceptual y metodológica inherente al monitoreo de fauna, pueden establecerse algunos indicadores que permitan evaluar eventuales cambios. Para ello es muy útil desarrollar un registro de avistamiento de especies focales.
 
 
Paso 5: Definición de la misión y los objetivos de conservación
 
Tras la recopilación de información de terreno a nivel de campo y con un conocimiento más amplio a escala de un paisaje de conservación, el equipo técnico describe al propietario de manera clara y sencilla la historia natural de su predio, incluyendo las formaciones de vegetación y fauna originales, los procesos de transformación que estas han sufrido y los procesos críticos que suponen una amenaza de deterioro en la actualidad.

En este contexto se analiza el aporte a la conservación que presenta o podría llegar a presentar el predio en el contexto ecorregional, especificando qué paisajes, comunidades ecológicas, especies o grupos de especies particulares del predio tienen especial relevancia o valor para ser considerados en el proyecto como objetos de conservación.
 
Se analizan también los riesgos o amenazas críticas que las actividades actuales o proyectadas en el predio representan para los objetos de conservación identificados, distinguiendo entre aquellas presiones históricas que configuraron el estado de los procesos actuales que limitan su recuperación o ponen en riesgo su continuidad. Para cada una de estas presiones se definen con precisión las causas o factores primarios, los actores involucrados y sus motivaciones.
 
Esta metodología, propuesta por The Nature Conservancy en la planificación de sitios de conservación, permite que para cada objeto de conservación se represente un modelo conceptual que identifique paso a paso cada causa o factor que condiciona la conservación y se establezcan las posibles medidas a implementar. Considerando además que la metodología de “objetos de conservación” ha sido aplicado en AP de la Republica Dominicana, lo que ha permitido su validacion y adaptación para la características de biodiversidad de la isla.
 
El proceso anterior, junto a la definición de una visión basada en las expectativas del propietario, permite definir la MISIÓN del AP. Un enunciado de misión no debe enfocarse en detalles específicos de qué hará o cómo lo hará, sino en qué resultados desea en el largo plazo y qué estrategia general se seguirá para alcanzarlos. Es importante que la misión refleje las motivaciones para la conservación del propietario y exprese el aporte que el APP pretende hacer a la conservación de la biodiversidad en una escala de paisaje.
 
EJEMPLO: “Contribuir a frenar la pérdida de la biodiversidad en la depresión intermedia, ofreciendo un modelo demostrativo de producción ganadera compatible con la conservación” La misión debe articularse en OBJETIVOS DE CONSERVACIÓN, los que serán definidos por el propietario previamente al proceso de ordenamiento predial. La lista de objetivos de conservación no requiere ser larga ni exhaustiva; por el contrario, estos deben ser formulados de manera clara y sintética para que sean realistas y medibles, y deben incorporar:
 
r Una condición u objeto de conservación o, en su defecto, una amenaza;
r Un ámbito territorial;
r Un parámetro o factor que permita evaluar su logro;
r Un plazo de tiempo, que puede estar definido implícitamente por el horizonte de planificación.
 
EJEMPLO. Algunos objetivos de conservación acordes con la misión anteriormente formulada, podrían ser:
 
r Mantener la superficie de bosque adulto denso presente en el predio;
r Aumentar la cobertura y densidad de la regeneración en bosques alterados;
r Reducir la tasa de incidencia de incendios o cortas ilegales;
r Reducir la presencia de animales domésticos al interior del bosque;
r Mantener el tamaño del plantel lechero existente, mejorando su productividad mediante un adecuado manejo de praderas;
r Mejorar la calidad y cantidad de la producción de leche.
 
Los objetivos deben ser fáciles de monitorear, aunque en ocasiones sea difícil cuantificarlos. Por ello, deben establecerse indicadores verificables, esto es, factores medibles mediante valores o proporciones, y metas a lograr en plazos definidos, que permitan monitorear periódicamente el grado de cumplimiento de los objetivos. En el ejemplo anterior los indicadores verificables van señalados en letra cursiva.
Cuando sea difícil encontrar un indicador verificable fácil de medir, puede establecerse una medida relativa del estado actual del factor seleccionado en relación al óptimo definido por el mismo propietario. Éste puede tomar valores entre 1 y 5 dentro de un rango entre muy bueno, bueno, normal, malo y muy malo. La valoración por rangos es válida siempre y cuando se expliciten previamente y de manera clara las situaciones que califican en cada valor.
 
La definición de objetivos de conservación es un proceso iterativo que debe ser evaluado y revisado periódicamente en función de la información básica de que se vaya disponiendo o de las amenazas que puedan ir desapareciendo o surgiendo en el tiempo. Puede ocurrir que las expectativas de uso futuro manifestadas por el propietario no sean coherentes con los objetivos de conservación propuestos por el equipo técnico. Aunque en último término es el propietario el que va a implementar las medidas de manejo del área, el equipo técnico debe señalar con claridad cuál o cuáles de las actividades previstas contravienen los objetivos de conservación que deberían orientar las decisiones de manejo del AP.
 
Tabla 5: Verificación de la presencia de una especie de la fauna
 
Fuente: Melgar, M, MAG-PAES/CATIE/2002/Modificado 2005
 
 
Paso 6: Propuesta y validación de un Plan de Uso de la Tierra para la conservación
 
Definida la misión y los objetivos de manejo y conservación para la finca y/o comunidad, acordes a los objetivos de la categoría de manejo, y a partir de la información recopilada en la cartografía predial, se procede a determinar la ZONIFICACIÓN ESPECIFICA de la finca y/o comunidad. Este es un proceso de ordenamiento territorial que consiste en distribuir espacial y temporalmente un conjunto de actividades a desarrollar en un área determinada, de manera tal que se optimice el uso del espacio y se minimice el riesgo o interacción negativa entre las actividades proyectadas.
 
El resultado es una sectorización del AP en ZONAS DE USO HOMOGÉNEO, que serán sometidas a determinadas NORMAS DE MANEJO, a fin de cumplir los objetivos de conservación planteados. Particularmente útil como metodología de trabajo es la superposición, mediante el uso de SIG o en forma manual, de los mapas temáticos que expresen la potencialidad de uso en un rango de valores de 1 a 5 (muy bueno, bueno, regular, malo, muy malo) para cada una de las actividades a desarrollar en el predio (preservación, manejo forestal, uso público, ganadería, agricultura, turismo, otras).
 
Analizadas las compatibilidades entre cada una de estas actividades y las necesidades y/o expectativas del propietario, se identifican aquellas zonas de mayor potencialidad y menor incompatibilidad para localizar dichas actividades. Como resultado del análisis se pueden encontrar algunas de las situaciones indicadas en la tabla 6.
 
No existen reglas generales para la localización espacial de las distintas zonas de uso. Hay APs extensas que incluyen una amplia gama de zonas de uso con normas diferentes para cada una, mientras que en otras AP donde el objetivo de manejo es la preservación solo se requiere definir normas generales para toda el área. Este aspecto está íntimamente ligado a las características naturales del predio, los objetivos de conservación y las expectativas de uso de los propietarios de cada AP.
 
La zonificación corresponde a una división predial conceptual, donde no siempre es necesario que los límites entre una zona y otra sean estrictos, y menos que sean demarcados en el terreno. La situación óptima es aquella en la que se produce una transición gradual en la intensidad de usos, pasando de las zonas de preservación a las de conservación con usos no consuntivos, y de estas a las áreas de desarrollo con usos consuntivos.
 
Para la delimitación entre una zona y otra pueden utilizarse unidades fisiográficas naturales (microcuencas, cursos de agua, cortes, taludes, estructura de la vegetación) o artificiales (caminos, cercos, senderos) identificables en terreno. En los casos en que una zona de preservación colinde obligadamente con áreas de desarrollo, es necesario demarcar las distintas zonas de uso mediante barreras o cercos que impidan el acceso a ciertos sectores del ganado o de los posibles visitantes.
 
También se pueden establecer dentro de las fincas y/o comunidades ZONAS DE AMORTIGUACIÓN o DE CONECTIVIDAD en los sectores periféricos del APP donde existan amenazas u oportunidades para la conservación más allá de los deslindes. En predios de gran tamaño, la zona de amortiguamiento también constituye una transición entre zonas de uso más conservacionista y zonas de uso más intensivo.
 
La zonificación debe expresar la visión y zonificación del plan de manejo general del área protegida e incorporar tanto las expectativas del propietario como las del equipo técnico, por lo cual debe entenderse como resultado de un proceso de negociación que debe resolverse por consenso en caso
de existir conflictos de uso entre la zonificación propuesta por el equipo y las expectativas del (los) usuario (s).
 
 
 
Tabla 6: Alternativas de zonificación para implementación individual y comunitaria del PLUT
 
Fuente: Modificado por Melgar, M. de MAG-PAES/CATIE, 2005
 
 
Tabla 7: Intensidad de usos admitidos
 
Paso 7: Resolución de conflictos y elaboración del documento final
 
Al igual que en la definición de los objetivos de conservación del AP, puede ocurrir que las expectativas de uso del propietario no sean totalmente coherentes con la zonificación o la normativa de usos propuesta. En este caso, será necesario determinar con mucha precisión las zonas, actividades y normas de uso en que se detecten estas diferencias, evaluar las alternativas de uso propuestas e identificar las medidas de mitigación o compensación de impactos que serían necesarias en caso de aceptarse las alternativas evaluadas.
 
En todo momento, el equipo técnico debe traer a la mano la misión y objetivos de manejo definidos en conjunto con el y/o los usuarios y orientarlo respecto de las acciones de manejo que serán necesarias para cumplirlos y de las amenazas o riesgos asociados a un manejo inapropiado.
 
Como parte de su labor, el equipo técnico debe formular, concluido el proceso de planificación, una serie de recomendaciones generales de manejo y, en la medida de las posibilidades técnicas y económicas del propietario, una propuesta de actividades de monitoreo e implementación del APP en el corto y mediano plazo. En dicha propuesta se hará mención de los diferentes instrumentos públicos para acceder a ayudas y bonificaciones por parte del Estado.
 
El proceso de planificación concluye con la entrega al propietario de un PLAN DE USO DE LA TIERRA (PLUT) para la conservación para el predio individual y/o comunidad. Éste es un documento sencillo que:
 
r Caracteriza los principales valores naturales y ambientales a proteger;
r Fija la misión y los objetivos de conservación;
r Define territorialmente las normativas de usos; y
r Propone las acciones de manejo predial necesarias para hacer efectiva la protección y uso sustentable que se desea.
 
El PLUT debe identificar aquellas áreas específicas –tales como manejo forestal, actividades agropecuarias, educación ambiental, ecoturismo u otras– que requieren de una planificación más detallada, tanto en la recopilación de antecedentes de línea base como en el análisis estratégico y la propuesta de actividades.
 
El propósito del PLUT es ser una herramienta práctica para la toma de decisiones por parte del usuario individual y/o comunidad, con la institución rectora para el manejo del área protegida, para llegar a convenios y/o acuerdos de manejo, desarrollo y conservación de zonas especificas del área protegida. Por ello, el formato del documento debe adaptarse a las características del usuario, tanto en su lenguaje como en su presentación. No obstante, todo PLUT debe tener contenidos mínimos que son los siguientes:
 
r Ficha de identificación con los antecedentes legales de la propiedad;
r Descripción del área de influencia: mapa de uso actual de la tierra, antecedentes de procesos de deterioro ambiental, riesgos y oportunidades para la conservación;
r Antecedentes del AP
o Ubicación y límites, uso histórico.
o Caracterización de los elementos abióticos: descripción general de suelo, topografía, cuencas hidrográficas, clima. Mapa del relieve.
o Caracterización de la estructura de la vegetación potencial y actual. Mapa de vegetación.
o Caracterización de la flora y fauna silvestre potencial y actual.
o Expectativas de uso actual y futuro del suelo. Mapa de uso potencial.
r Misión y objetivos generales del APP.
r Objetivos de manejo y estrategia de monitoreo.
r Jerarquización de amenazas-actividades-actores.
r Zonificación y normativas de uso.
r Recomendaciones generales y específicas para la implementación del AP.
 
 
 
 
Bibliografía utilizada y consultada
 
Altieri, M. 1997 Agro-ecología. Bases científicas para una agricultura sustentable, CLADES /ACAO, La Habana, Cuba.
 
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The Nature Conservacy (TNC), Evaluación de Manejo del Fuego en los Ecosistemas de Tierras Altas de la Republica Dominicana, Informe técnico, Republica Dominicana, Noviembre 2004.

Escuela de Planificacion Organica Evolutiva EPOE Consultor especialista en planificacion y manejo de areas protegidas. http://eevoolucion.blogspot.com

http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/metodologia-para-elaborar-el-marco-estrategico-de-una-empresa.htm

Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña,
 par alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

Para el Ing. Antonio Dávila de la U. de Navarra, "la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio.
 El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio".

La idea del CMI es sencilla y trasparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal.

Los 4 ejes de la estrategia empresarial
 
 Perspectiva Financiera

La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

Perspectiva del cliente

El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).

Perspectiva interna

Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.
En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles.

Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando Integral.

La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada al beneficio, único criterio de éxito empresarial.

De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial.

El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.

Cadena causativa desde la perspectiva del cliente

Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal.

Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genérico, viene a ser el siguiente:

- Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado.

- El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.

- Se crea el proceso de fabricación.

- Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio post-venta.

La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?.

Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización debe adaptar a sus propias necesidades.

Capital Intelectual de la Empresa

Otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.

El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo popular por la aplicación que le dio en su oportunidad la empresa Skandia.

El círculo virtuoso de control

Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce su propio refinamiento.

 Este a su vez mejora el control, dando lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa.

Bibliografía:

Dávila, Arturo, «El Cuadro de Mando Integral». Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra.
Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press.
Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.

Jorge E. Pereira -

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/cmi-cuadro-de-mando-integral.htm

La estrategia puede definirse como la preparación para la acción y se establece antes de que esta se inicie. El término estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, et al 2001, p.210) la define como” la determinación de los fines y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesaria para lograr estos objetivos”

Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) la estrategia se define como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada)

En un medio turbulento es conveniente que las empresas estén preparadas ante cualquier cambio que presente la demanda, y si se cuenta con la oportunidad de atender nuevos mercados no planeados la empresa estaría ante la oportunidad de estrategias emergentes.

El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva
or Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; b) Estrategia global ( Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compañías con el fin de ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, subsidiarias o  joint venture; .
c) Estrategia de negocios, que define la elección de un producto o servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh, 1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo ( Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).

Andrews Kenneth R. en su obra The Concept of Corporative Strategy (1977) se refirió en tercer orden a la Estrategia Institucional cuando esta determina “la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta brindar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” .

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser” (Andrews 1977, p. 59). . L
as opciones estratégicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture (Hill y Jones 1996, p. 281)
que consiste en iniciar una nueva operación con la ayuda de un socio. La razón para ingresar a nuevos negocios que es la maximización de utilidades a largo plazo se puede lograr mediante integración vertical en negocios adyacentes o diversificación en diferentes áreas de negocios.

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) (véase figura No. 1)

A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) Afirma que “la cercanía física entre las empresas fortalece el vínculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologías, información e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, eficiencia, tecnología y el uso adecuado de los recursos naturales así como el valor de los productos”.

La diversificación en diferentes áreas de negocios se clasifica en relacionada y no relacionada (Hill y Jones 1996, p. 261). La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes en una compañía mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor,
como la fabricación, marketing, tecnologías y similares entre las empresas relacionadas que pueden crear valor al compartir recursos o transferir habilidades, pero deberá lograr coordinación entre cada una de las unidades de negocios definidas por Faulkner,(1995) como las SBU. Strategy, si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades.

La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía y que podría no ser atractiva , sin embargo constituye una forma de integrar un portafolio de negocios y sólo incurre en los costos burocraticos que surgen de la administración de los negocios adquiridos.

Estrategia global

La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia (Hill y Jones 1996, p.228).

Estrategia de Negocios

Esta estrategia determina la forma en la que una compañía competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular (Hamermesh, 1990, p. 54).
El proceso de definición de negocio implica decisiones sobre “las necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente (Dereck 1980, p.169)”

Estrategia Funcional

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133).

Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Para M. Porter (1982 p.8) La estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo socialmente deseable, establecidas por las normas de ética y por medio de la política y regulaciones del gobierno.
 Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la forma en que las empresas responden estratégicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinación de medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos).(véase figura No. 2).

 ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
v Poder de negociación de proveedores.
v Poder de negociación de los clientes
v Amenaza de nuevos ingresos
v Amenaza de productos o servicios sustitutos
v Rivalidad entre los competidores existentes.

Porter en su libro Estrategia Competitiva (1982) propone tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas
v Liderazgo general en costos
v Diferenciación
v Enfoque o alta segmentación.

El éxito en la implantación de estrategias genéricas de diferenciación requiere distintos recursos y habilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad en la investigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación entre los canales de distribución (véase cuadro No. 1)
M. Porter (1982, p.62) señala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos (véase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difícilmente juntas ya que como se señala en la curva U del mismo autor (véase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles más bajos de rentabilidad.
CUADRO NO. 1

IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN
 
Estrategia
 Habilidades y recursos necesarios
 Requisitos organizacionales comunes
 
De diferenciación
 Fuerte habilidad en comercialización

Ingeniería del producto

Instinto creativo

Fuerte capacidad en la investigación básica

Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad

Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.

Fuerte cooperación de los canales de distribución
 Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del producto y comercialización

Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.

Fuerte motivación para llegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.
 
Fuente: M. Porter. Estrategia competitiva. Técnica para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial CECSA. México 1982, 1ª. Edición. P. 61-62.
 

 El liderazgo en costos espera tener costos reales más bajos que todos los competidores. Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia.
 Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación que se aplican para todo el mercado también se pueden aplicar para un segmento de la población o nicho de mercado con las mismas consecuencias señaladas en la U de Porter (1982 p.64) si se decide aplicar ambas estrategias en una misma empresa.

La actividad cafetalera para los productores del país se desarrolla actualmente en un mercado no diferenciado. La mayor parte de su producto se vende en cereza sin clasificar y compite con los cafés de sol y de alta productividad con baja calidad.

Los cafés de sombra poseen mayor calidad con un bajo rendimiento por hectárea pero al venderse revuelto pierde sus ventajas competitivas.  

 El conjunto de atributos funcionales mínimos que satisfacen determinada necesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en general son las características de un producto genérico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciación (Levitt Revie enero-febrero 1980).

Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de tres formas: calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente (Hill y Jones, 1996, p. 176). La innovación es muy importante para productos tecnológicamente complejos, en los que las nuevas características constituyen la fuente de diferenciación.
 Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto.
 El atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconómicos.

La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación y Desarrollo. Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas. Un diferenciador trata de mantener costos bajos aún muy cerca del líder para que los precios de un diferenciador no excedan lo que los clientes están dispuestos a pagar.

La exclusividad puede conseguirse a través de la innovación de productos, una calidad superior, mejores servicios, publicidad creativa, mejores relaciones con los proveedores entre otras formas, sin embargo es necesario que los clientes estén dispuestos a pagar por un producto más de lo que se gastó en crearlo.

Cuando la diferenciación se ajusta a atender un grupo o segmento limitado del mercado se puede clasificar por su ubicación geográfica, por tipo de cliente, línea de productos, región o localidad. El segmento de mercado se seleccionará sin enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una participación creciente en el mercado.
 ”La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentración es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores (Hill y Jones, 1996, p. 182).”.

Mintzberg (1988 p 1-.67) desagrega la estrategia de diferenciación de la siguiente forma:
v Diferenciación por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicológicos a través de la publicidad.
v Diferenciación por diseño. Perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I +D, así como el desarrollo del producto
v Diferenciación en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio. (comparar precios equivalentes)
v Diferenciación por suministro.
 La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento.
v Estrategia no diferenciada o de indiferenciación. Puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente.

Estrategias de las Compañías Japonesas

Las Kaisas son estrategias de las compañías Japonesas con tres orientaciones básicas (Smothers 1990, Vol. 11 p. 521-533).

Conocimientos. La búsqueda de mayor valor agregado en los productos por más insumos intensivos en conocimiento (información, diseño, experiencia), en relación con otro tipo de insumos más tradicionales (materiales básicos, energía, trabajo físico)

Alianzas. El desarrollo de la confianza mutua con trabajadores, proveedores, accionistas a fin de crear un ambiente que permita inversiones mínimas en sistemas de control y se den relaciones de cooperación en el marco de ganancia mutua (ganar –ganar)

Productividad. El movimiento continuo del capital y los recursos humanos hacia un uso de mayor valor (más provechoso) en los procesos productivos (o sistemas de entrega y comercialización) al tiempo que se minimizan las inversiones no productivas. Esto se ha logrado mediante un conjunto de pautas estratégicas secuenciales y combinadas en determinado ciclo, las cuales se describen en los párrafos siguientes:

a) Despliegue:
Selección cuidadosa, enfoque y preparación de los productos / mercados.
Ganar la opinión del consumidor, participar en el mercado, fijar precios de introducción bajos, ofrecer productos estandarizados e imitar inicialmente a los competidores (aprender de ellos)

b) Mejoramiento
Crear valor agregado y ganar mercados adicionales mediante mejoras al producto o al proceso, como serían mayores funciones, mayor rapidez en el desarrollo de los productos, entrega más eficiente, etc.
Capitalizar la lealtad del cliente moviéndose a mercados más altos (en calidad y precio), esto es, a mercados en los que el consumidor sea menos sensible al precio .

c) Redespliegue
Exportar a otros mercados o internacionalizarse, incluyendo la capacidad de manufactura
Usar de modo global los excedentes financieros, esto es, invertir en gran número de activos en el exterior y con esa base repetir el ciclo en otros sectores.
Crear valor agregado constituye la única razón para todos los proyectos de inversión, las líneas de acción propuestas en las estrategias de Smothers reflejan opciones para hacer rentable el campo, es conveniente evaluar las limitantes para su aplicación.

Naturaleza de la diferenciación como cultura competitiva

A diferencia de la planeación tradicional para determinar el futuro, el diseño ofrece la posibilidad de visualizar el entorno general de la realidad (realidad – problema) que se vive y se desea modificar (futuro deseable), para lo cual se aplicarán las técnicas y métodos (instrumentos) propios del área en que se diseñe.
Y dependerá de la fineza y eficacia de tales instrumentos, así como de la creatividad y capacidad del ejecutante para generar alternativas (futuros posibles) que resuelvan la realidad que se quiere mejorar.
La selección de los futuros posibles estará dada en razón de la cercanía que alguno de estos guarde con el futuro deseable, el cual representa el marco de referencia para el desempeño del ejercicio de diseño (Herrera, Noviembre 1994, p. 13). (Véase figura No. 5)

Estrategias de diferenciación

El objetivo de una estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto recibe un precio que se ha determinado en el mercado.(Hofer,W. Ch., Schendel, D.(1978)

Porter, (1982 p. 58) considera que la estrategia genérica de diferenciación consiste en la diferenciación del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como único, que proporciona un aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
Considera que los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas como imagen, marca, tecnología, o características particulares como servicio al cliente, a través de cadena de distribuidores.

Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT,
las estrategias de diferenciación se explican por el diseño (perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I+D, así como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio – comparar precios equivalentes -).
el suministro ( la empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no diferenciación del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente).

Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciación esta referida a la posición de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relación a su producto, servicio, imagen, características que influyen en el consumidor para su selección. La diferenciación puede ser tangible e intangible.
 La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma color, peso diseño, material tecnología y por su desempeño, o servicio en términos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad.
La diferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Hay pocos productos donde la selección del consumidor es únicamente por las características propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psíquicos y estéticos están presentes en la selección de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional están presentes en la mayoría de los consumidores para hacer su selección.

Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.

Johansson y Nonaka muestran como las compañías japonesas enfatizan e intuyen las relaciones producto-consumidor. La satisfacción de los consumidores no se refiere a un paquete que favorece atributos, sino que va más allá de la funcionalidad y provee emociones y satisfacciones estéticas. (Véase figura No.6).

Para Shiv A. y Kenyon A. La mayoría de transacciones no incluye un producto aislado o un servicio aislado, sino combinaciones de productos y servicios. Si se analiza el potencial de diferenciación se pueden distinguir en un producto dos partes: el hardware (producto) y el software (servicio) estableciéndose 4 categorías:

En los mercados maduros las dos partes hardware y software tienden a unirse como complementarios y se venderán como uno solo (Shiv M., 1984 p. 102-9). Sin embargo, los consumidores prefieren cada vez mayor complejidad en los productos obligando a las compañías a buscar nuevas oportunidades y ventajas de diferenciación no obstante que los productos-servicio de los mercados maduros que tienden a venderse juntos son más baratos.(Hagel, J. y Singer M. No. 3: 2000) (véase cuadro No. 2) 
CUADRO NO. 2

DIFERENCIACIÓN ENTRE HARDWARE Y SOFTWARE DE LOS PRODUCTOS
 
 
 SOPORTE SOFTWARE
 
Diferenciación
 Indiferenciación
 
 

SATISFACTOR

(HARDWARE)
 Diferenciado
 Sistema
 Producto (volumen)
 
No diferenciado
 Servicio
 Satisfacción al cliente (satisfactor)
 
Fuente: Shiv Mathur and Alfred  Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
 

Las características y la calidad de los productos diferenciados no siempre están al alcance de los consumidores potenciales.
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspección y (experience goods) cuando las características y la calidad de los productos son reconocidas después del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garantía que debe estar en función de la calidad para atraer la atención del cliente y compartir el riesgo en la experimentación con productos diferenciados.
CUADRO NO. 3

CALIDAD EN LOS PRODUCTOS
 
 
 Estrategias de los productores
 
Alta calidad
 Baja calidad
 
 

Estrategias de los consumidores
 Precio alto
 Gana el productor/gana el consumidor
 Gana el productor/pierde el consumidor
 
Precio bajo
 Pierde el productor/gana el consumidor
 Pierde el productor/pierde el consumidor
 
Fuente: Shiv Mathur and Alfred  Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
 

El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciación ofrece 4 alternativas:

1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participación de ambos en los beneficios.

2. Identificar los controladores únicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a través de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relación a sus competidores.

3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para la firma. Identificar cual debería ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciación.

v Donde cuenta con mayor potencial de diferenciación y menor costo que sus rivales(análisis de fuerzas y debilidades)
v Identificar los aspectos prometedores de diferenciación identificados entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades que motiven la producción de los trabajadores y el control de calidad del producto.
v Identificar tipos de diferenciación única que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difíciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisión en los procesos representan fuentes de diferenciación sostenibles.

4. Identificar en la cadena oportunidades generadoras de valor para beneficio de la firma y  los consumidores. Valor que se puede generar, por ejemplo, mediante la reducción de  costos en la distribución de los productos o reduciendo inventarios .

BIBLIOGRAFÍA
 
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Joaquín Perea Quezada - Mexico

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm

· Estategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra.
 
· Juego de estrategia: Género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica.
 
· Estrategia Empresarial: Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos.
 
· Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
 
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

 Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
 
Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas.
 
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas estratégicas.
 
Elementos de una estrategia eficaz
 
Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:
 
· Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especificas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especificas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
 
· Conservar la iniciativa. Unas posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
 
· Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
 
· Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

 Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

 También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos propios para propósitos defensivos.
 
· Liderazgo coordinado y comprometido: Los lideres deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
 
· Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
 
· Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

Las cinco P’s de la estrategia
 
La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: pauta de acción, patrón, posición, y perspectiva.
 
Estrategia como Plan
 
La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación especifica. De acuerdo a esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
 
Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
 
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
 
La Estrategia como patrón
 
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no los es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos, irónico, pero cierto.
 
La Estrategia como posición
 
La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente.

 De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
 
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para “x” personas, es decir muchos jugadores.

En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.
 
La Estrategia como perspectiva
 
Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia.

 Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por décadas su cultura de electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México, se han hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
 
En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas,

 casa estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que ya haya ocurrido.

Sin embargo lo mas importante en este concepto es que la perspectiva es compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización a través de sus intenciones y acciones. Cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos.
 
En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es como desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender como se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos “la organización” luego de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre las bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.
 
Qué es la Estrategia Corporativa?
 
La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía,

 establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser, y también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.
 
La decisión estratégica comprendida en este patrón es aquella que es efectiva durante largos periodos, y afecta a la compañía de diversas maneras dado que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos.
 
Este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos particulares que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión e implantación y, gobernará en forma directa la movilización o el despliegue de recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.
 
La estrategia corporativa es un proceso organizacional y tiene dos aspectos fundamentales: la formulación y la implantación.
 
Las actividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles.

 Antes de inclinarse por una opción en particular, se deben valorar los puntos fuertes y las debilidades de la compañía junto con los recursos disponibles y el alcance de esta. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas del mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeño.

La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia económica.
 
La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de que opciones prefieren tanto el ejecutivo en jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las consideraciones económicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos, lo que los ejecutivos de una compañía desean llevar acabo ha de ser acoplado con la decisión estratégica.
 
La elección estratégica tiene un rasgo ético, las opciones pueden ser ordenadas en relación al grado de riesgo que conllevan, pueden también ser examinadas en relación a los márgenes de respuesta, elegidos por el estratega, a las expectativas de la sociedad.
 
La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza administrativa si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los recursos de la compañía, con objeto de lograr su realización.

Una estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas ha de traducirse en sistemas de información y relaciones que permiten la coordinación de actividades subdivididas.

Los procesos organizacionales de medición del desempeño, compensación, desarrollo administrativo, han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organizacionales. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y en algunos casos decisivo.

ESQUEMA DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
 
Formulación (decidir que hacer):
 
Identificación de oportunidad y riesgo.
 
Determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa.
 
Valores personales y aspiraciones de los administrativos de otro nivel.
 
Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la sociedad.
 
Implantación (lograr resultados):
 
Estructura y relaciones de la organización:
- División del trabajo.
- Coordinación de la responsabilidad.
- Sistemas de información.
 
Procesos y Comportamiento Organizacionales.
- Normas y cuantificaciones.
- Incentivos.
- Sistemas de control.
- Reclutamiento y desarrollo de administradores.
 
Liderazgo de alto nivel.
- Estratégico.
- Organizacional.
- Personal.
 
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta se interesa por la identificación de un margen de opciones estratégicas, la reducción de este margen ocasionada por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa, y por la determinación de una ó mas estrategias económicas en niveles aceptables de riesgos.

La Naturaleza del medio ambiente de la Empresa
 
El medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y su desarrollo, tales aspectos son:
 
Tecnología. Los desarrollos tecnológicos no solo son las más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida.
 
Ecología. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal considerar la expansión planificada, e incluso como la operación contínua bajo parámetros cambiantes podría afectar la calidad de vida de cualquier área donde una compañía busque establecerse.
 
Economía. Debido a que las compañías están mas habituadas a monitorear tendencias económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas por desarrollos drásticos. Las consecuencias de las tendencias económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle que en cualquier industria y compañía.
 
Industria. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel donde los estrategas de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son mal interpretados debido a una familiaridad y una aceptación sin elementos críticos.
 
Sociedad. Es importante tomar en consideración el desarrollo social pero con un enfoque de equidad y género, así como de igualdad y justicia. Es importante desarrollar empresas pero se debe tener mucho cuidado con la Ecología, respetar la naturaleza es respetar la vida misma.
 
Política. Las fuerzas políticas son importantes debido a la relación estado y empresa privada, así como el impacto de la planificación nacional sobre la planificación corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase trabajadora y sus luchas sociales, que en este planeta cada vez son mayores.
 
La Evaluación de las Estrategias
 
Sin un proceso de evaluación de estrategia no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco puede ser ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis se lleve a cabo por medio de un ejecutivo o a través de un proceso que la empresa tiene establecido como un proceso.
 
Para muchos ejecutivos la evaluación de estrategias es tan solo una simple estimación de cómo trabaja el negocio. Sin embargo deben tomarse en cuenta factores que no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medición, y que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten de forma directa los resultados operativos, se tarde para generar una respuesta eficaz.
 
Para evaluar una estrategia de negocios es importante contestar las siguientes preguntas:
 
1. Son adecuados los objetivos del negocio?.
 
2. Son adecuados los planes y políticas?.
 
3. Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya la estrategia o las refutan?
 
Los puntos que el analista debe confrontar para contestar a las anteriores preguntas se resumen básicamente en los siguientes factores:
 
· Cada estrategia de negocios es única y original. Entonces la evaluación de la estrategia sabrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional que no se concreta en una mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que debe enfrentarse.
 
· La estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos. Mucha gente, inclusive los ejecutivos experimentados, encuentran mucho más sencillo plantear metas e intenta lograrlas que proceder a evaluarlas, esto se debe a que existe una tendencia a confundir valores, que son expresiones fundamentales de la personalidad humana, con objetivos que son recursos para conferirle coherencia a la acción.
 
· Sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas.
 
La Evaluación de las Estrategias
 
Es imposible demostrar que una estrategia especifica de negocios es optima e inclusive puede garantizar que funcionará, no obstante es importante someterla a pruebas para determinar sus principales omisiones.
 
Entre los criterios a los cuales debe someterse una estrategia de negocios se pueden distinguir los principales:
 
· Consistencia, la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre si. La inconsistencia en una estrategia no es tan solo un error en el planteamiento lógico. Una función clave de la estrategia es conferir coherencia a los actos de la organización, un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de coordinación tácita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.
 
· Consonancia; la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes en el que ocurren. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender porque el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto y de cómo logro asumir su actual conformación.
 
· Superioridad; la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.
 
· Factibilidad; los recursos financieros de una empresa son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede emprender una estrategia, es importante plantearse tres preguntas básicas:
 
1. Ha demostrado la organización que tiene habilidades de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?.
 
2. Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la estrategia?.
 
3. Representa la estrategia un desafió y una motivación para el personal clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.

La Estrategia de Michael Porter
 
Porter es uno de los pioneros en desarrollar marcos referenciales, como el concepto de estrategias genéricas de las cuales apunto tres en particular: el costo del liderazgo, la diferenciación y el enfoque o alcance y su discusión acerca de la “cadena de valor”, que es una manera de descomponer las actividades de una empresa para aplicar diferentes tipos de análisis estratégicos.
 
La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o a adaptarse a la competencia, además en la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo está manifestada por la contra-parte, por el contrario, la situación de competencia en una industria está enraizada en su economía fundamental,

 y existen fuerzas competitivas que son: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son todos prominentes dependiendo de la industria de la cual provengan.

 La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de una industria. Puede cambiar en intensidad, de baja, donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares de la inversión, a moderada, en industrias donde hay margen para rendimientos muy altos.
 
En la industria “perfectamente competitiva” de los economistas, el juego por posiciones está fuera de control y el ingreso es muy fácil, este tipo de estructura en una industria ofrece el peor prospecto de utilidades a largo plazo, sin embargo cuanto mayor débiles sean los factores en conjunto, mayor será la oportunidad para un mejor desempeño.
 
Proveedores y Compradores. Pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en la industria aumentando los precios o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo de compradores depende de varias características de la situación de su mercado y la importancia de sus compras o ventas en la industria comparadas con sus negocios a nivel global.
 
Productos Sustitutos. Mientras más atractiva sea la retribución que ofrezca el desempeño de los precios de los productos sustitutos, más firme será el límite que se fije al potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal, reducen la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge.
 
Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:
 
· Economías de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a competir a gran escala o bien aceptar una desventaja en costos.
 
· Diferenciación del producto. La identificación de una marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes.
 
· Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada.
 
· Desventajas en costos independientemente del tamaño. Las compañías posicionadas pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la curva de aprendizaje, la tecnología patentada, en fin.
 
· Acceso a los canales de distribución. Cuanto más limitados sean los canales de distribución de mayoreo y menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, será más difícil competir en la industria.
 
· Política Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado de materia prima.
 
El Juego por Posiciones. La rivalidad entre los competidores existentes con frecuencia toma la forma de un juego por posiciones utilizando tácticas como la competencia en precios, la introducción de productos y la publicidad. La rivalidad se relaciona con factores como son: Los competidores son tan numerosos y del mismo tamaño y su poder es similar, el crecimiento de la industria es lento, las barreras de entrada son altas, en fin.
 
Estrategias Genéricas de Porter
 
El marco de referencia de las estrategias genéricas de Porter, se ha venido utilizando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempeño superior: el costo del liderazgo, la diferenciación, y el alcance.
 
Las compañías pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:
 
· Estrategias de Diferenciación de Precios: La manera más elemental de diferenciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos idénticos o similares, la mayoría de la gente acabará al final por decidirse por el producto más barato.
 
· Estrategia de Diferenciación de Imagen: Se pueden incluir diferencias estéticas del producto que de ninguna manera repercutan en su desempeño.
 
· Estrategia de Apoyo a la Diferenciación: Más sustancial, aunque sin efecto es el producto mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va acompañado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la venta.
 
· Estrategia de Diferenciación de la Calidad: La diferenciación de la calidad tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.
 
· Estrategia de Diferenciación del Diseño: ofrecer algo que sea en verdad diferente, que rompa con el diseño dominante, para proporcionar características únicas, originales y novedosas, no confundir esto con poner el producto como una moda, ésta es solo pasajera y así como viene, se va.
 
· Estrategia de no Diferenciación: Constituye una estrategia, muy común, donde existe un espacio vacío en el círculo total, los espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores o productos “pirata” como decimos en México.
 
En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en los que los productos y servicios se venden, el concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es lo que en él existe. Las estrategias de alcance incluyen las siguientes estrategias:
 
· La estrategia sin Segmentación: Mediante la configuración básica del producto que ofrece, la organización trata de captar una proporción más amplia de mercado.
 
· La Estrategia de Segmentación: Al igual que los grados de segmentación son limitadas, las posibilidades también lo son porque algunas organizaciones prefieren ser integrales para así atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos.
 
· La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta manera todas las estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organización puede ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede ser considerada de ninguna manera una estrategia.
 
· Estrategias de Fabricación sobre Pedido: Representa el caso extremo de la segmentación, la disgregación del mercado aun grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento único, cuando se trata de un diseño sobre pedido estos casos implican la cadena de valor completa, el producto no solo es distribuido de manera personalizada, sino que es diseñado para un cliente en particular.
 
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa común en una que tenga la visión que pueda llegar al éxito.

 El mercado mundial cada vez es más de posicionamiento, que solo estar en la lista de las que compiten, por ello, es necesaria una estrategia que no solo gane mercado, sino que gane público, eso es lo más importante, en la música hay muchos géneros como el pop o el rock en español,

que venden discos con mercadotecnia, pero hay otros géneros como el High Energy que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue vendiendo discos de artistas de hace más de 20 años, gracias a un público que prefiere la calidad musical que la calidad pasajera como la moda misma.

Bibliografía

Nieves, Felipe. Estrategia del Mundo Contemporáneo. Ed. HiTEK Patrick M. México.

Felipe Nieves Cruz - Consultor y Capacitador de Telemarketing y Ventas en una empresa de Outsourcing en mi país, México. Estudié Contaduría y Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (U.N.A.M.) pero desde hace 16 años he trabajado en empresas de servicio y telemarketing, razón por la cual mi trabajo actual es sobre lo relacionado al Cliente y la Empresa.

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategia-en-la-administracion.htm

 Un camino a la Estrategia de la Simplicidad) sigo pensando y me reafirmo, cada día más en que el enfoque de que, en muchos casos, damos al problema de la toma de decisiones estratégicas, debe simplificarse. La estrategia de una organización debe ser lo suficientemente flexible para cambiar si las circunstancias cambian.

La información debe fluir lo suficientemente rápido en ambos sentidos para hacer las adaptaciones y los cambios necesarios para la estrategia. Debe considerarse el factor tiempo como clave, pues las condiciones cambian constantemente y no podemos predecir ni tan siquiera cómo serán dentro de 3 meses.

 Numerosa literatura clásica base de estrategia, Tao Te king, Wen Tzu, El Arte de la guerra, El arte de la guerra II, Hagakure, etc. y muchas de las obras modernas en ellas basadas, hablan del Camino Natural o se insite “cuando tengas una duda mira la Naturaleza”. Demos un rápido vistazo a qué se refieren:

1.- Introducción

¿Qué significa “cuando tengas una duda mira la Naturaleza?
Simplemente que las leyes de la estrategia son extrapolables. Lamentablemente y a diferencia de los antiguos hoy no se valora la Naturales como antaño, como lo hacían Lao Tse, Sun Bin, Sun Tzu e incluso Clausewitz. Hoy preferimos los métodos. Y en muchos casos funcionan,

 no hay que quitarles el valor que tienen, sino al contrario, los métodos son necesarios, en un mundo complejo como el actual, pero no siempre funcionan. Veamos algunos ejemplos de lo que es la estrategia del mundo natural, ello nos acercará un poco más a los que podría ser la estrategia de la simplicidad.

Puede que Vd. como empresario o directivo, se sienta extraño leyendo acerca de pulpos o cucarachas, de pinos o patos, pero esté seguro que tenemos mucho que aprender y ellos mucho que enseñarnos.

2.- Para las organizaciones

La estrategia a elegir debe llevarnos desde un punto actual en el tiempo y en el espacio a un objetivo futuro más deseable.
¿Cuáles serían las condiciones iniciales?
1) “Conócete a ti mismo”
2) “Conoce el entorno”
3) “Conoce la naturaleza del conflicto”

¿Cuáles serían las pautas estratégicas que puedo elegir?

Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del hombre no ha cambiado, en los últimos 5.000 años, ha ido variando su entorno y organización social, pero la esencia y necesidades básicas no.

Para nuestra suerte, la naturaleza esencial del mundo que nos rodea tampoco ha cambiado (y todo ello, organización social, entorno, etc. forma parte de las condiciones iniciales). Por ello podemos aprovecharnos de las experiencias ya vividas por otros que como nosotros recorrieron el camino de la estrategia, pero que además, fueron capaces de legarnos su saber.

Del mismo modo que existe la entropía, la acción-reacción, la teoría del caos, del mismo modo que siempre ha existido conflicto, todo a nuestro alrededor nos muestra diferentes caminos, pues si algo tienen en común las pautas estratégicas es que son extrapolables de un contexto a otro.

¿Cuál será el objetivo que alcanzaré?

En función de las condiciones iniciales y de la estrategia elegida me dirigiré a uno u otro, está en mis manos, elegirlo y corregirlo.

Así pues, el proceso de toma de decisiones estratégicas cierra un círculo, o lo que en programación se llama un bucle sin fin.

1) Verifico que el destino de mi Organización no es el deseable, o tal vez sí lo sea
2) Fijo un destino deseable, que puede ser el mismo que ya tenía.
3) Me conozco a mí mismo
4) Conozco el entorno

5) Conozco la naturaleza del conflicto – si lo hay –
6) Elijo la estrategia a seguir

7) Tomo las decisiones necesarias para poner en marcha la estrategia elegida (aunque esto ya es implícito en la estrategia, ya que una decisión estratégica no existe si no se lleva a la práctica – si no se lleva a la práctica, puedo haber realizado un interesante ejercicio teórico, pero nada más,-)
8) Vuelvo al punto número uno.

3.- (38 - Los más grandes sabios emulan la ley natural)

Los más grandes sabios emulan la ley natural, los sabios del rango inmediato estiman la sensatez, los sabios inferiores dejan las cosas a los ministros. Dejar las cosas a los ministros es un camino peligroso y destructivo, estimar la sensatez es una fuente de locura y confusión, y emular la ley natural es la manera de gobernar el cielo y la tierra.

La calma vacía es el punto principal: no hay nada que el vacío no pueda tomar en su interior, nada que la calma no pueda sustentar. Si conoces el camino de la calma vacía, puedes acabar lo que empiezas. Ésta es la razón por la que los sabios consideran la calma como orden y la alteración como desorden.

Así se dice: "No te alteres, no te asustes; todas las cosas se aclararán por sí mismas. No te incomodes ni te asustes; todas las cosas se ordenarán por sí mismas."

A esto se le llama el Camino de la ley natural.
(Wen-Tzu conocido como "la comprensión de los misterios del Tao")

4.- Veamos algunos ejemplos de lo que puede ofrecernos “La estrategia natural”

EVOLUCION CONVERGENTE, PARADIGMA DEL MERCADO
 
Si sustituye Vd. la palabra “evolución” por “desarrollo” y “especie” por “empresa” encontrará similitudes aplicables a lo que ocurre en la gestión y desarrollo de mercados y empresas.
 
La evolución convergente es el producto de la evolución independiente de uno o más caracteres similares que, partiendo de formas ancestrales distintas, se desarrollan en líneas evolutivas separadas (especies independientes) hasta converger con el tiempo en una forma única.
 
Adaptación al vuelo - Un ejemplo muy ilustrativo de evolución convergente es el desarrollo de alas en animales tan diferentes como un murciélago, un ave o un insecto.

 Todos partieron de formas ancestralmente distintas, pero el carácter que permitió el desarrollo de ese órgano terminó por converger en ellos, aflorando caracteres análogos (véase más abajo el apartado sobre los caracteres análogos y homólogos).

 Determinados grupos de animales ya extinguidos (reptiles pterosaurios), también desarrollaron alas en su momento. La causa de esta evolución convergente en seres tan diferentes radica en la necesidad de adaptación a condiciones vitales similares, o a las condiciones ambientales. Igualmente, el ejemplo de las alas tiene su homología en otras formas adaptadas a la vida acuática, como peces y mamíferos marinos;

en todos ellos se distingue un característica común, la de presentar cuerpos con formas hidrodinámicas, indicativo de su adaptación al medio físico en el que decidieron vivir; y en que algunos mamíferos, como los cetáceos, han ido perdiendo sus extremidades hasta quedar reducidos a simples vestigios.
 
Adaptación a la alimentación - De la misma forma que se da la evolución convergente en órganos como las alas, también se aprecia este tipo de evolución en variadas adaptaciones a la alimentación. Así, determinados animales como los osos hormigueros, pangolines, equidnas, etc., unos de América del Sur, y otros de Australia,

 África o Asia, evolucionaron de forma independiente y desarrollaron estructuras perfectamente adaptadas para alimentarse de hormigas, tales como largos hocicos tubulares dotados de lenguas también muy largas y viscosas, con objeto de capturar los insectos dentro de sus nidos. Asimismo, también desarrollaron poderosas garras para romper los hormigueros y termiteros, y acceder más fácilmente al interior.
 
Evolución convergente a nivel molecular - Algunos ejemplos de convergencia son muy llamativos por su especialización, ya que pueden llegar a desarrollarse a nivel molecular.

 Determinados animales vegetarianos, como los langures (monos de la subfamilia Colobinos) y los rumiantes, segregan en la saliva una enzima (la lisozima) que actúa en el estómago sobre las bacterias patógenas encargadas de la fermentación de los alimentos vegetales, destruyendo la pared celular de éstas y convirtiéndose en un agente no específico de la defensa del organismo.

 Los aminoácidos en Colobinos y rumiantes presentan similitudes únicas en su secuencia, convirtiéndose en un claro ejemplo de evolución convergente a nivel molecular. La fisiología y anatomía de la digestión en ambos también es ejemplo de otra forma de convergencia destacable.
 
Evolución paralela - En ocasiones, la evolución convergente se distingue de la paralela. Como se ha dicho, en la evolución convergente uno o más caracteres parten de formas ancestrales diferentes, y evolucionan igualmente a lo largo de linajes separados hasta converger en una misma forma. Sin embargo, en la evolución paralela, aunque los caracteres pueden converger finalmente, en realidad parten de una misma forma ancestral.

Estos conceptos son teóricos, pues aunque ambos tipos de evolución se dan en la naturaleza, esas diferencias son difíciles de identificar en casos reales, ya que generalmente se desconocen los estados ancestrales de los que parten los caracteres.

 Probablemente, determinadas especies de mariposas que comparten la misma coloración, como la virrey (comestible para sus depredadores) y monarca (no comestible), hayan seguido una evolución paralela. Otros ejemplos de evolución paralela podrían ser el oso marsupial y el oso hormiguero; la ardilla voladora y el marsupial volador; o el lobo de Tasmania (ya extinguido) y muchos cánidos que habitan en otros continentes.

 Aunque todos han derivado de un mismo ancestro marsupial, el aislamiento que han sufrido algunos de ellos en la región de Australasia les han forzado a una evolución paralela.
 
Caracteres análogos y homólogos - Los caracteres homólogos son aquellos correspondientes a estructuras similares que, partiendo de un ancestro común, se transmiten por herencia.

Los caracteres análogos son aquellos que, partiendo de ancestros diferentes, finalizan en estructuras que realizan funciones similares. El anterior ejemplo respecto a la función de las alas en especies diferentes, sirve para ilustrar el concepto de caracteres homólogos y análogos.

 El carácter que cumple con la función de volar puede evolucionar de forma independiente en dos especies (de forma paralela o convergente). Si la evolución es paralela, las dos especies conservan el carácter común de la especie ancestral; si la evolución es convergente, el carácter de la especie ancestral queda modificado.

 Así, las estructuras óseas del brazo de un humano y un ave, son similares y homólogas porque tienen un origen común; por su parte, las alas de un ave, un insecto, o un murciélago, son análogas porque aunque tienen un origen distinto cumplen y están diseñadas para la misma función, la de volar. Si examinamos con detalle los órganos de determinados animales, podemos observar la convergencia de caracteres.

Así, las alas de las aves, murciélagos e insectos, aunque tienen un parecido funcional (son análogas) existen sin embargo grandes diferencias estructurales entre ellos. Por ejemplo, mientras que en los insectos esas estructuras están sujetas por unas nervaduras, en las aves y murciélagos son óseas. Igualmente, aves y murciélagos (que son homólogos) sujetan sus estructuras con huesos diferentes.

 Para establecer la diversificación evolutiva de las especies, o reconstruir su filogenia, es de suma importancia distinguir si los caracteres que se estudian son homólogos o análogos. Dos especies pueden tener un gran parecido, y por ello deduciremos enseguida que ambos tienen parentesco, pero sólo será así si ese parecido responde al concepto de homología; en otro caso estaremos hablando de analogía o convergencia.

 En definitiva, cuando un mismo carácter está presente en dos especies sólo puedes ser por una de dos razones: o fue adquirido por evolución convergente (analogía), o por herencia de un antepasado común (homología). La homología es el argumento que Charles Darwin esgrimió en 1859 para probar la teoría de que las especies partían de un origen común, y es fruto de sus observaciones en las islas Galápagos .

Plantas y animales también luchan, ganan y pierden

“Las jaras son plantas adaptadas a las condiciones extremas de los climas meridionales. Prefieren los suelos ácidos y silíceos. Crecen en los lugares degradados donde las demás plantas no pueden hacerlo, en especial en las regiones arrasadas por el fuego estival ya que sus semillas no sólo están protegidas contra las llamas sino que son pirófilas,

 esto es, el fuego estimula su capacidad germinativa, hasta tal punto que para poder reproducir la planta por semilla, es necesario calentarla a 100º antes de ser sembrada. Así cuando los incendios forestales se propagan, los árboles como encinas y madroños con los que convive son arrasados y las jaras pasan rápidamente a sustituirlos.

Posteriormente, juegan un papel protector de conejos o especies vegetales menores que se refugian en su escasa sombra. Llegan a formar extensas, tupidas e impenetrables zonas de vegetación, con las que encinas o retamas a duras penas tratan de competir.

 La estrategia de supervivencia de la jara es muy efectiva: en primer lugar lignifica su tronco; la mayoría de ellas producen una sustancia resinosa, el ládano, el cual refleja los rayos del sol y evita la evaporación.

 En épocas de intensa sequía, reduce el área de evaporación curvando los bordes de las hojas. La jara es una planta que juega un papel muy importante en la conservación y recuperación de los suelos degradados por el fuego u otras causas.

“¿Cada cuánto cree Vd. que se reproduce un pino?

Los expertos no se ponen de acuerdo. ¿Cada 50 años? ¿Cada 75 años? ¿Tal vez, nunca?

El pino blanco o el carrasco son especies pirófilas, o sea especies en las que el fuego forma parte de su ciclo vital, florece de abril a mayo madurando la piña a finales del segundo verano.

La piña puede permanecer cerrada unos cuantos años hasta que por el calor generado en un incendio se abre para así resembrar la zona quemada. Si no hay fuego o muy altas temperaturas, las piñas no se abren y por tanto, no se reproducen. En este aspecto, el pino ha evolucionado para facilitar la creación de incendios, emite abundantes esencias y resinas, que le convierten en altamente combustible.

Es también, el caso del eucalipto: La exposición a una fuente de calor responde a la tendencia natural de esta especie a su propagación tras un fuego que abra sus frutos y esparza sus semillas sobre un terreno quemado, situación óptima tanto por los nutrientes aportados al terreno tras la combustión, como por la liberación de plantas que rivalicen con su crecimiento.

El eucalipto es una planta que tolera mal, en su estado natural, el crecimiento parejo a otras especies. Por otra parte, es tan dependiente del fuego para su germinación que incluso contiene esencias y resinas pirófilas, que hacen de un bosque de eucaliptos un terreno abonado para los incendios.

Ambas especies utilizan el fuego como estrategia para eliminar a sus competidores en el hábitat, pues mientras ellos mueren, pinos y eucaliptos se reproducen eficazmente y crecen mucho más rápido. Son pues un peligro para cualquier zona forestal autóctona.”
 
“La caza es uno de los aspectos más singulares del lobo, según la zona del mundo en que nos encontremos variaran tanto el tipo de presa como la forma de cazarla, y es que el lobo como ya hemos dicho es un animal que se adapta a cualquier entorno.

Obligado a incluir en su dieta prácticamente de todo para conseguir sobrevivir, el tipo de presas de la zona condicionara el numero de integrantes de la manada afectando por tanto a la pautas de conducta del lobo. Para tratar de simplificar expondremos tres casos posibles:
 
1) Bueyes, caballos y presas de similar tamaño; estas presas son de un tamaño grande en comparación con el lobo y por tanto le obligan a atacar en manada y a desarrollar más su ingenio para atraparlas. Para este tipo de pesas los lobos se alternan mordiendo en la zona de la ingle, bajo vientre o en los genitales y dejando que las heridas desempeñen su función debilitando y tumbando a la presa.
 
2) Corzos, perros, zorros y animales de similar tamaño; el numero de lobos necesarios es menor llegando a bastar uno solo. El tipo de ataque aquí varia en función de si el individuo se puede resultar una amenaza o no; para el caso en que no lo sea el mordisco se da en el cuello ejerciendo una gran presión en la zona de la traquea, para el caso en que si el mordisco será en la zona de los riñones.
 
3) Conejos y de similar tamaño; de igual forma que antes el lobo puede cazar estas presas en grupo (normalmente un máximo de tres) o solo. El mordisco lo dará donde pueda siendo preferente la zona trasera del cuello.
 
Esta clasificación se limita solo a presas salvajes, pero el lobo se puede ver forzazo a alimentarse restos de comida en basureros o a atacar el ganado, en el primer caso obviamente se basa solo, en el segundo puede requerir mas individuos si el ganado esta vigilado.

Una de las técnicas empeladas por el lobo en estos casos consiste en enviar un individuo que se deje ver para atraer y alejar a los perros guardianes mientras los otros dan muerte a varias piezas de ganado, una vez acabado los lobos pueden ejecutar también a los perros protectores.
 
Retomando de nuevo la caza de presas salvajes, que es donde el lobo muestra en verdad su astucia, presenta una gran variedad de estrategias que normalmente suelen consistir en asustar a la presa haciéndola correr hacia una zona en la donde otro lobo le espera para darle muerte o bien rodeándola mediante varios grupos de lobos.

 Sea cual fuere la técnica usada por el lobo lo que es indudable es la selección que hacen de la presa, bien sea por enfermedad, vejez o excesiva juventud. Lo cual procura la famosa supervivencia del individuo más fuerte,

 así pues la caza del lobo puede considerarse muchas veces como una limpieza que ayuda a la naturaleza a evitar la extensión de enfermedades o a la debilitación de la especie.
 
El lobo se muestra pues como un animal consciente de sus limitaciones y que ingenia verdaderas estrategias de caza para minimizarlas. Quizá una de las cosas mas pueda llamar la atención es la capacidad de estos animales para organizarse y cazar y más si se tiene en cuenta las limitaciones de comunicación,

 que no son tantas como podrían parecernos en primera instancia. Parte de explicación de estas estrategias las encontramos en las fases de aprendizaje llevadas a cabo durante el primer año de vida, aunque se ha demostrado que muchas de estas van implícitas en su propio instinto y no son aprendidas sino desarrolladas.
 
En cuanto a sus necesidades alimentarías se estima que el lobo debe procurarse 1,3 kg de comida al día. Si bien es verdad que el lobo es capaz de resistir bastantes días sin comer o con bajo régimen de presas lo cierto es que en cuanto pueda, remontará las carencias pasadas ingiriendo unos 5kg diarios de carne hasta estabilizarse de nuevo.
 
El reparto de una presa cazada en grupo se hará siguiendo el orden que marca la jerarquía, siendo el macho dominante el que permite el acceso a esta. Esto hace que los individuos omega se vean obligados a agudizar su ingenio alimentándose casi a escondidas.

Los lobos pueden permanecer junto a la presa hasta devorarla por completo, siempre que no sean molestados, o pueden enterar parte de la captura, normalmente trozos poco carnosos, para regresar y degustarla después. El lobo que enterró la pieza es el único conocedor de su localización y se guarda mucho de que los demás integrantes de la manada la descubran.
 
Esta ultima actitud que se cree desarrollada por lobo durante la glaciación aprovechando la excelente "cámara de conservación" que supondría el hielo, serviría de explicación de las llamadas lobadas.

No obstante no existe un criterio único al respecto y algunos autores como Gil Cubillo rechazan esta posibilidad y la atribuyen más la situación actual del ganado amontonado y despojado casi de cualquier instinto de defensa y posibilidad de escapatoria, esto provocaría en el depredador una extraña conducta que le llevaría a devorar más presas de la necesarias para su alimentación.

No obstante esto no es una particularidad del lobo y es extensible a cualquier depredador que devore animales domésticos, además de que no debe hacernos olvidar que en situaciones de caza normal, es decir piezas salvajes, el lobo realiza una caza selectiva que ayuda al equilibrio de la naturaleza.”

Comer y no ser comido
 
El cangrejo se siente desprotegido cuando sale a buscar comida. Camina amenazante con las pinzas en alto, advirtiendo a los posibles depredadores de que lo mejor es dejarlo en paz. De pronto, percibe el peligro y se queda inmóvil.

Perfectamente camuflado, el pulpo que le seguía con la vista mientras se movía ahora no tiene muy clara su situación. Para incitarlo a desplazarse cambia de color como si un arco iris atravesara su cuerpo varias veces .

El cangrejo se mueve lo justo para que el pulpo confirme su posición y decida atacar. Pero, guiada por el olor del cefalópodo, aparece una morena que, haciendo inútil toda estrategia de camuflaje visual, tras unas cuantas dentelladas se come al pulpo.
 
El desarrollo de la vida lleva implícita la necesidad de energía, que se obtiene de la alimentación.

Las macroalgas y el fitoplancton, de la misma forma que las plantas terrestres, son organismos capaces de transformar la materia inerte en orgánica usando para ello la energía solar. Pero todos los animales necesitan comer otros seres vivos para vivir.

 Esta maraña en la que unos producen materia orgánica y el resto se comen entre ellos se conoce como cadena trófica.
 
Hace cientos de millones de años los cefalópodos llegaron a estar en una cumbre en la que pocos se los comían; pero en el presente sirven de alimento a numerosas especies de tiburones, peces óseos, aves y mamíferos marinos.

 Por ello han desarrollado una amplia gama de estrategias defensivas fundamentadas en reducir las posibilidades de encuentro con los depredadores.

 Pero no se puede pasar toda la vida camuflados, hay que salir a buscar comida y evitar, al mismo tiempo, ser comido. Para conseguir este doble objetivo han perfeccionado los sistemas de defensa, siempre alerta, y se han dotado de un complejo arsenal ofensivo. La selección natural les ha enseñado la lección: el ataque puede fallar algunas veces, pero la defensa nunca.
 
Los cefalópodos son carnívoros, y para comer han diseñado diversas estrategias de caza. Éstas no sólo varían según la especie, sino que un mismo individuo puede escoger la técnica más apropiada en función de cada presa.
 
La dieta depende del lugar en el que viven. Los calamares, debido a su vida pelágica, se alimentan principalmente de peces. Los que habitan en el fondo, como sepias o pulpos, comen cangrejos, camarones, moluscos, y en menor medida peces.
 
La vista es el sentido más utilizado por los cefalópodos para la búsqueda de comida, y después el tacto, olfato, e incluso unos receptores equivalentes a la línea lateral de los peces, que funcionan como un oído de baja frecuencia permitiendo la detección de presas –y depredadores- a distancia.
 
En Sepia officinalis se ha observado una secuencia de ataque visual para la caza del camarón que consta de tres fases y cuyo patrón siguen también otros cefalópodos. Primero, el depredador presta atención a la presa, observándose cambios en su comportamiento. Para distraerla levantan y mueven el primer par de brazos, y a veces el segundo.

 Después pasa a la fase de posición, nadando lentamente hasta situarse a la distancia apropiada para ejecutar la tercera fase, el ataque. En un instante lanza los tentáculos hacia el camarón, adheriéndolos y sujetándose rápidamente con los brazos. La secuencia puede variar según la presa: si ésta es un cangrejo, a menudo sustituye la última fase por un salto sobre el animal.
 
La emboscada es otra técnica visual de caza. Los pulpos utilizan sus extraordinarias habilidades para mimetizarse con el entorno y acechar a las presas.

Las sepias aguardan semienterradas en la arena, e incluso se han descrito comportamientos similares en calamares, que se tumban sobre el fondo adoptando su color, volviéndose poco menos que invisibles. En todos estos casos el método es muy sencillo: echarse y esperar, y cuando la potencial presa se sitúa dentro del radio de acción, el ataque es fulminante.

Los cefalópodos de aguas profundas usan fotóforos y tentáculos a modo de cebo para “pescar” otros animales. En ocasiones, las sepias también usan este sistema, oscureciendo el cuerpo de modo que destaque más el primer par de brazos, luego los mueve lentamente hacia un lado y otro, hasta que algún camarón “pica”.
 
Pero las estrategias citadas no sirven cuando se trata de capturar peces de natación rápida. Por su velocidad, no es posible perseguirlos, con la emboscada pasarían tan rápido que no daría tiempo a reaccionar, y el cebo ni lo miran.

Renunciar a estos pececillos no tendría sentido considerando la inmensa cantidad de sardinas, jureles o anchoas que habitan en las costas de todo el mundo. La evolución debería haber favorecido el diseño de técnicas de captura de estos peces.
 
Y eso es lo que ocurrió. La estrategia comienza una vez que detectan la presa; algunos calamares inician entonces una sigilosa persecución con la cabeza atrás para aprovechar mejor el impulso del chorro.

 Deben poner mucho esmero para no ser descubiertos, ya que entonces el pez huiría. Cuando el cefalópodo está cerca de su cola -por ser donde menos posibilidades tiene de ser detectado- inicia una rápida maniobra de giro, situando los tentáculos hacia delante y gracias al cambio de dirección del sifón se abalanza sobre el pez.
 
Aunque la boca es pequeña, el uso de los brazos para atrapar la presa mientras se la come justifica que muchos investigadores afirmen que los cefalópodos poseen una “gran boca funcional”. Pensemos que cualquier vertebrado que quiera comer presas grandes necesita una boca de tamaño acorde, excepto los que usamos las manos, claro.
 
Si se trata de presas menos veloces, rara vez si son peces, la persecución continúa aunque se descubran las intenciones del cefalópodo. Los pulpos siguen al cangrejo hasta atraparlo, constituyendo un ejemplo de persecución “guiada visualmente”.

 Otros, como las jibias, cuando fracasa el intento de caza suelen comenzar de nuevo toda la operativa, si bien en este caso el instante del ataque no está guiado visualmente, sino que sólo lanza los tentáculos -o todo el cuerpo- una vez que ha determinado su posición, denominándose “ataque balístico”.
 
El estudio de las técnicas de ataque del calamar Sepioteuthis sepioidea nos muestra la complejidad del comportamiento de los cefalópodos. Se han descrito cuatro formas distintas de cazar: la persecución; la emboscada camuflándose entre algas flotantes;

 la imitación al hervíboro pez loro, mediante la exhibición de dos puntos negros y variando la forma corporal, de modo que las presas no huyan al ver acercarse a un “pez inofensivo”; e incluso la caza especulativa basada en el sentido del tacto, removiendo los fondos de arena en busca de comida.
 
Y es que, después de la vista, el tacto es el sentido más importante en la alimentación de numerosos cefalópodos. En él se basan muchos pulpos cuya dieta consiste en cangrejos y bivalvos: a ciegas, hurgan con los tentáculos entre las fisuras hasta que localizan la presa.

Otros también escarban en la arena para detectar crustáceos y moluscos enterrados. No mirar tiene sus riesgos, pudiendo encontrarse con la desagrable sorpresa de que quién vive en la grieta es una morena; entonces se dan a la fuga de inmediato, a menudo con algún tentáculo de menos.
 
A veces el hambre hace bajar la guardia, y otras su intensidad provoca que animales de la misma especie se devoren entre sí.

 De hecho, el canibalismo es común en los cefalópodos. Se sabe que en sus primeras semanas de vida existe una alta incidencia de canibalismo, y que éste se extiende a las fases juveniles, aunque con menos frecuencia. Numerosas especies de pulpos son caníbales en su vida adulta, siendo tanto más fácil que se presente cuanto mayor sea la diferencia de tallas.
 
Hemos visto que los cefalópodos son excelentes depredadores, y que a su vez son comidos por otros animales.

 La mayor parte de lo que sabemos sobre su comportamiento alimenticio se debe a estudios realizados en laboratorio y acuarios. Ahora el reto es profundizar en las investigaciones realizadas en sus propios hábitats, donde las respuestas no se hallan influenciadas por nuestra presencia. No es tarea sencilla, pero la fascinación que produce su estudio compensará sobradamente los esfuerzos.

Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida.
 
Estrategias del mundo natural: Por qué se expande el virus del sida.
El tamaño y la forma del virus de la inmunodeficiencia humana (VIH) pueden variar de tamaño sin perder sus propiedades y estructura principal. Este comportamiento ha permanecido sin respuesta hasta hace muy poco. Científicos de las universidades de Oxford y Heidelberg, han dado con la clave al desvelar la morfología real del virus.

Según revelan, mientras en la mayoría de los virus son las estructuras centrales, las que definen el tamaño, normalmente fijo (y con una cantidad de material genético fija), en el VIH la responsable es la membrana lo que permite al núcleo que contiene el material genético expandirse hasta alcanzar la capa externa que lo cubre (cuanto mayor es el virus mayor cantidad de material genético contiene). Una buena reflexión para empresas.
 
El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución.
 
El ser humano por humano que éste sea, sigue ligado a la biología de su evolución.

Al mal tiempo, muchas niñas. Las madres sometidas a un estrés intenso presentan mayor riesgo de abortar si el bebé es un varón, según un estudio de la Universidad de California en Berkeley (EE UU).

La causa de esta discriminación sexual no está clara, aunque podría ser una estrategia de adaptación evolutiva para favorecer el nacimiento de niñas en épocas de crisis y de este modo asegurar la transmisión de los genes maternos, y facilitar a medio plazo la reproducción y crecimiento de la comunidad. Algunos autores creen que la madre estresada libera cortisol, una hormona que daña en mayor medida a los fetos masculinos, que suelen ser los más vulnerables.

 Otros, sin embargo, opinan que los fetos no son agredidos hormonalmente, pero que las gestantes son menos tolerantes a los fetos débiles, sobre todo si son chicos.
Sea cual sea la razón el hecho queda demostrado.
 
Las cucarachas viven en democracia
 
Consultan en asamblea las decisiones que afectan a la comunidad
 
Un estudio realizado en Bruselas ha puesto de manifiesto que las cucarachas cooperan de manera espontánea para formar comunidades que les permitan ciertos beneficios, tales como mayores posibilidades de reproducción o de consecución de alimentos. El mecanismo de comportamiento del grupo se sostiene a través de una comunicación química, visual y táctil (por las antenas), y carece por completo de la necesidad de un líder.

 Esta “democracia entre insectos” podría explicar los comportamientos espontáneos de multitud de especies animales, cuyas decisiones estarían cargadas de sentido si se tiene en cuenta que existe entre los miembros de cada grupo un lenguaje y una inteligencia subyacentes. Por Marta Morales.
 
Las cucarachas practican un modo de convivencia inteligente, muy parecida a lo que los humanos conocemos como “democracia”: cada uno de los insectos del grupo tienen una importancia similar, y las consultas generales preceden siempre a las decisiones que afectarán a toda la comunidad, indica un estudio de la Universidad Libre de Bruselas, publicado por la revista Proceedings of the National Academy of Sciences.
 
El estudio fue realizado para conocer cómo afectan las decisiones colectivas en determinadas comunidades de insectos, cuando se debe elegir entre varias alternativas posibles. ¿Cuándo y cómo inducen los individuos que componen un grupo a una decisión colectiva determinada? Esta investigación ha demostrado que las elecciones pueden surgir a través de una interacción no-lineal y dinámica entre individuos iguales, sin necesidad de que haya un líder concreto.
 
El estudio ha puesto de relieve que las decisiones de las cucarachas siguen un patrón predecible que podría explicar la dinámica funcional del grupo, así como la de otras comunidades de insectos y animales, como las hormigas, las arañas, los peces e incluso las vacas.

Comunicación a través de las antenas
 
Las cucarachas son animales silenciosos, por lo que su comunicación a la hora de decidir radica en señales. Este mecanismo confiere la obtención máxima de beneficios para cada uno de los miembros del grupo. De hecho, el estudio ha sacado a la luz la existencia de un proceso de toma de decisiones colectivo.
 
Carentes de cualquier tipo de vocalización, las cucarachas se comunican a través de señales táctiles y químicas, así como a través de la visión. Cuando se encuentran dos individuos, éstos se reconocen si forman parte de la misma colonia, gracias a sus antenas y su olor, puesto que poseen órganos olfatorios muy sensibles.
 
El director de la investigación, José Halloy, un científico del Departamento de Ecología Social de la Free University de Bruselas, estudió el comportamiento de un grupo de cucarachas metidas en un recinto en el que había tres posibles refugios. La investigación pretendía conocer cómo se dividían las cucarachas entre estas tres posibilidades.
 
Después de muchas consultas, probando con sus antenas, las cucarachas se dividieron perfectamente. Cada uno de los refugios tenía capacidad para 40 insectos, y en total el experimento se hizo con 50 cucarachas: en el primer refugio se colocaron 25, en el segundo otras 25, y el tercero se dejó vacío.
 
Cuando los científicos alteraron los refugios, e hicieron que éstos tuvieran capacidad para albergar a 50 insectos, las cucarachas del segundo refugio se “mudaron” al primero, dejando vacío también el segundo.
 
Cooperación y competencia
 
Por lo tanto, Halloy y sus colegas descubrieron que existe un equilibrio entre cooperación y competencia por los recursos existentes en estas colonias de insectos. Las cucarachas se benefician de la vida en comunidad, porque ésta aumenta sus posibilidades de reproducción o sus posibilidades de obtención de comida, entre otras ventajas. Por eso, deciden aumentar la cantidad de miembros de su grupo si es posible.
 
De este hallazgo se deriva que pueda existir el mismo mecanismo de comportamiento en otros grupos de animales: peces e insectos son capaces de dividirse en subgrupos sin que haya necesidad de que un líder los organice.
 
La investigación es importante porque describe los mecanismos subyacentes en la toma de decisiones del mundo animal, y cómo éstos aprovechan los recursos por medio de un tipo de comunicación determinada. Para las cucarachas, resulta natural cooperar unas con otras, puesto que espontáneamente saben situarse unas junto a otras para sacar el máximo provecho a su convivencia.
 
Las cucarachas aparecieron hace unos 400 millones de años, sobrevivieron a la extinción de los dinosaurios y a las bombas atómicas de Hiroshima y Nagashaki durante la segunda guerra mundial. Se calcula que sobre el planeta hay 3.500 especies de cucarachas, de las cuales sólo un pequeño número (entre cinco y siete) viven en los domicilios y edificios. El resto habita en los bosques.
 
La rotación de puestos puede traer beneficios
 
Una de las curiosidades de la madre naturaleza se manifiesta en el vuelo de los gansos en formación de “V”. El ritual de vuelo de estos animales ha dejado a los estudiosos muy interesantes lecciones sobre el trabajo en equipo. Y una de las lecciones es sobre la conveniencia de que haya rotación periódica dentro de los equipos. El líder de la bandada cada cierto tiempo rota, dejando su lugar a otro líder, y pasando él a ocupar otra posición dentro del la uve.

Las organizaciones más exitosas del mundo han descubierto que esta técnica, aplicada a las jefaturas dentro de la estructura jerárquica, trae también diversos beneficios, que comienzan a ser obvios casi de inmediato luego del movimiento.

El ciclo de rotación varía según el tipo de organización que lo aplique, pero algunos expertos en administración recomiendan que éste no sobrepase los cinco años.

La rotación de puestos –no sólo de jefaturas sino también del personal de nivel de mandos medios para abajo—debe darse, obviamente, de manera técnica y organizada y, muy importante, siguiendo una evaluación situacional.

Aunque la tendencia de las “500 Empresas de la Fortune” apunta a que en su mayoría esos movimientos traen más beneficios que perjuicios, también es cierto que en algunos casos, si no es manejada situacionalmente, es decir viendo cada caso en particular, puede generar “efecto búmerang”.

Sin embargo, todos concuerdan en que los beneficios superan con creces la momentánea inestabilidad que se da luego de la rotación. Para el personal operativo, la rotación significa generalmente la oportunidad de conocer nuevos puestos, ampliar su perspectiva y volverse más polifuncionales –lo que los afianza más en la organización.

La rotación en puestos de jefaturas responde a la necesidad de remozar ambas perspectivas: la del jefe y la del equipo humano que dirigía. Es un hecho que las personas –al cabo del tiempo—llegan a plegarse a la rutina, y que ello podría impulsarlos a un modelo de comportamiento conformista, menos creativo, poco innovador.

Paralelamente, el jefe llega a formar en algunas ocasiones lazos de relación que por su intensidad podrían resultar inconvenientes para los intereses del equipo y de la empresa. Al darse la rotación, tanto el jefe como la organización tienen la oportunidad de aprovechar la experiencia acumulada en otro equipo o en otro proyecto, al tiempo que se inyecta en el funcionario un cúmulo de nuevas expectativas y buenos propósitos.

Es importante rescatar que la rotación en las grandes organizaciones no se ve como un castigo para nadie, ni se da porque el jefe sea inadecuado en su puesto o en su gestión. Si es malo, simplemente no funciona dentro de la organización, y mal haría la administración en asignar a ese jefe la dirección de otra unidad, pues sólo habría “trasladado el problema”.

Por el contrario, la rotación busca aprovechar la sabiduría acumulada, la buena trayectoria y el entusiasmo del líder, para desarrollar a otro equipo o impactar el rendimiento de otra unidad productiva que tal vez adolecía de ese tipo de energía.

La práctica de la rotación periódica de puestos toma auge en el mundo corporativo.

Es parte de esa mentalidad evolutiva de los nuevos modelos de administración. Ha probado ser exitosa ya en numerosas empresas, y a la larga, traerá renovados bríos y retos a las jefaturas, a los equipos humanos y a las organizaciones.

5.- Conclusión

Las soluciones a nuestros problemas cotidianos, en cuanto a dirección y competencias estratégicas, las tenemos a nuestro alrededor, simplifique sus procesos, haga que fluya la información y busque soluciones simples, aunque para ello deba detenerse un rato a pensar.

Estará en el camino de la estrategia de la simplicidad. El mundo natural es un ejemplo, pero incluso ahí, las especies desaparecen, se extinguen. En último caso vivimos en un mundo de cambio y hay que adaptarse a él.

6.- Bibliografía

Artículos de referencia en internet:

- Cabrera, H.G. Estrategia de enseñanza. http://www.monografias.com/trabajos14/estrat-ensenanza/estrat-ensenanza.shtml
- Domínguez, A. Biología evolutiva. Evolución convergente. http://www.iespana.es/natureduca/index_ini.htm
- González, R.C. "Destreza en la estrategia", Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico" de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
 - Guerrero, F. Teorías de la complejidad: un paradigma para el estudio de las organizaciones
http://www.monografias.com/trabajos14/teoria-complejidad/teoria-complejidad.shtml
 - Lefcovich, M.L.. Estrategia kaizen
http://www.monografias.com/trabajos15/estrat-kaizen/estrat-kaizen.shtml
- Marcané, J.A.. De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. http://www.monografias.com/trabajos13/tacope/tacope.shtml
- Nava, C. En busca del strategos - El profesional de la Estrategia y el fenómeno Competitivo
http://www.monografias.com/trabajos14/strategos/strategos.shtml
 
Otras referencias:

http://elrros.tripod.cl/elrrosweb/id21.html
http://entomologia.rediris.es/gia/frames/biblio/basica/ecospid.htm
http://www.casaciencias.org/Aquarium/Humboldt/Cefalopodos/histnat/matar.html
http://www.ucm.es/info/preh/complutum/co/rev_06.htm
http://es.geocities.com/jhonald2003/ei/t1.html
http://estrategiasdeinversion.com/semanal.php
http://students.washington.edu/hcassab/Estrategias.htm
http://www.tendencias21.net/index.php?action=article&id_article=
352139&preaction=nl&id=1728271&idnl=11035&

Antoni Amenós Vidal - http://estrategia.info  http://ecuadernos.com 

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategia-y-aplicacion-estrategica.htm

Si yo le preguntara a usted que entiende por estrategia seguramente me respondería lo siguiente:

§ Suele utilizarse para la creación de una ventaja competitiva en el corto o largo plazo dependiendo de la proyección estratégica de la empresa.
§ Sirve para la creación de construcción de imagen y marca
§ Posicionamiento
§ Diferenciación competitiva
§ Ingreso a nuevos mercados
§ Obtener mas clientes y fidelizar a los actuales
§ Obtención de ventajas a nivel de productos y servicios

Cual de estas respuestas le parece la correcta?

Todas estas respuestas brindadas en si son correctas en parte ya que se vinculan directamente o indirectamente con la misma.

Pero en si, que significa la palabra estrategia? Este término proviene del idioma griego y si analizamos la etimología, es una expresión que se refiere exclusivamente al combate, por lo cual el vocablo “strategos”, significa que el conductor es quien estipula la acción a implementar y la dirección del ejercito en la batalla.

Se tiene que entender que la estrategia no es un acto aislado, es una cadena de elecciones que recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al funcionamiento de la misma.

La naturaleza propia de la estrategia abarca:

Ø Toma de decisiones
Ø Rumbo de la organización
Ø Adaptación al cambio del entorno
Ø Cumplimiento de metas y fines
 
Todas estas pautas señaladas se construyen a través de un transcurso estratégico que conforma 4 etapas imprescindibles:

El análisis estratégico: La comprensión de la situación actual de las empresas.
 
El planeamiento estratégico: Es decir la selección de los cursos de acción a seguir para alcanzar los propósitos.
 
La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas acciones previstas en los planes.
 
El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el proceso de implementación para mantener el rumbo correcto .

¿Pero que pasa con las empresas? ¿tienen un claro concepto de la estrategia? Sus lideres que determinan el maniobrar diario de las organizaciones, se encuentran perdidos ante una turbulencia tal, cambios persistentes en la economía internacional y un crecimiento amenazador de una globalización cada vez más nocivo a nivel mundial que les es difícil poder realizar un exhaustivo análisis estratégico de la organización.
 
La estrategia no esta determinada directamente por la opción que decide la alta dirección, no se trata nada mas de optar por diferenciación o liderazgo en costos, estrategia híbrida o de valor añadido, la misma tiene un alcance mucho más complejo.

Así como en el campo militar, la estrategia se basa de acuerdo al poderío bélico que posee un país, lo mismo ocurre con las empresas, la estrategia se basa siempre en los recursos que tiene la empresa y que pueda afrontar realmente a las metas y lineamientos delineados en el tiempo que cree necesario para poder alcanzar el objetivo deseado.

Existen varios niveles de estrategias:
 
La primera es la que se conoce como estrategia corporativa, involucra aquellas deciones que alcanzaran toda la empresa, se concentran generalmente en la alta dirección y su finalidad principal es crear y mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En este nivel se establece la visión, misión de la empresa y políticas generales para el desarrollo de la organización.
 
Estrategia competitiva: Son aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios. Su finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente a la competencia, sus principales funciones son: Enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques y defensas frente a la competencia.

Y por ultimo la estrategia funcional es la que se clasifica para cada unidad de
negocios en particular que tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada área de la empresa.
 
En si la estrategia tiene que estar vista no de un paradigma imaginario, sino plasmado en la realidad con acciones que sus empleados hagan considerar viva esa estrategia notoriamente con el máximo nivel de coherencia y consistencia entre los niveles de decisión.

En el campo de guerra, cuando el comandante decreta las ordenes, los soldados conocen que estrategia van a utilizar para la meta a conseguir, si tienen que atacar por retaguardia, si van hacerlo por un flanco débil, o bien una batalla de frente, que pasaría si los soldados no supieran que hacer cuando están en plena batalla o simplemente que cada soldado descifre independientemente y haga una cosa distinta y dispare a mansalva para matar o preservar su vida, realmente seria el resultado deseado? Asombrosamente algunas empresas se manejan de esta forma, cuando no se alarman de su estrategia o simplemente dejan al azar la misma.

La estrategia deliberada generalmente no se pone en practica salvo raras excepciones, suele acontecer que ciertas empresas tomen el camino desacertado o se extravíen de su estrategia.

Para poder poner en practica una estrategia real, se debe saber con que recursos reales se cuenta.
 
 
La estrategia esta atañida con los recursos directamente ya que existen restrictivos estratégicos a poner en marcha.

Si una empresa pretendiese posicionarse como líder, si no posee los recursos disponibles para lograrlo, no va poder ser operable, así se lo proponga y tenga la mejor estrategia a implementar o tenga un potencial calificador intelectual en sus empleados.

La realidad también marca que las empresas deben tener una destreza clara a pesar de no tener arbitrios, deben contar con un plan trascendental para conseguir resultados.

Es como conducir por la ruta y no estar en el camino acertado para dirigirnos al lugar que deseamos y no tener la más mínima idea del camino que tomamos es el incorrecto.

La idea entonces es una guía practica de índices estratégicos que se puedan ver, cuantificar y realizar cotidianamente para que no sea algo metafórico.

La respuesta a indagar se ajusta a la disponibilidad que posea la empresa,
Supongamos que una empresa quiere ingresar al mercado de las bebidas, pero no tiene una infraestructura apropiada o no posee una fuerte imagen en el mercado, seria un despropósito que se quiera posicionar como líder o como retadora en el mercado cuando no posee los recursos para enfrentar ese desafío.

Una empresa lograría optar por un ingreso de estrategia de penetración con bajos precios para incorporarse a un nicho de mercado y posicionarse como tal, es lo que hizo el grupo Vaneduc una empresa familiar que estaba en el mercado educativo desde 1960, su diversificación los hizo ampliar hacia la creación de una universidad. Pero como competir en un mercado donde es muy competitivo y es complejo posicionarse?

La estrategia consistió en bajos precios y buena calidad educativa, pero su estrategia central era una mezcla de marketing viral de boca en boca y una penetración de precios bajos.

Las recomendaciones de profesores a alumnos y de estos mismos a otros hizo un fuerte crecimiento en la universidad que hizo abrir sedes en distintos puntos del país, el crecimiento fue rentable por lo que se posiciono fuertemente en su nicho creando de esta manera una fuerte imagen corporativa.

Las estrategias pueden mantenerse a lo largo de un tiempo es lo que se denomina como “estrategia lineal” que va a depender del mercado donde opere, si es inestable o no, si tiene el atractivo suficiente para atraer inversiones, la inestabilidad con la que cuenta, el tipo de turbulencia y la fuerza competitiva existente.

Hay inconstantes que hacen que una empresa pueda modificar su estrategia, es lo que se conoce como “estrategia incremental”, cuando una empresa ve en riesgo su estrategia, o el mercado donde opera se torna inestable, se opta por alterar la misma, y de esta manera se convierte en una estrategia nueva, transformada y adaptada al cambio.

La naturaleza misma de la estrategia esta construida por los recursos e innovación estratégica.
 
La realidad de la estrategia en si depende entonces de dos factores:
 
1) Los recursos de la organización
2) La topología e innovación estratégica
 
Ambos factores van de la mano, el éxito de la misma no depende de cada variable separada, sino combinadas entre sí.

Tanto la implementación como la innovación y los recursos que posea la empresa son los 2 factores clave de éxito. Pero estas variables controlables solo reúnen el 50% de éxito a favor, el restante 50% dependerá del entorno.

Por ello todos estos factores son relativos en cuanto a la eficiencia de la puesta en marcha de la estrategia.
 
Aun así con un entorno imprevisto, muchas empresas buscan crecer, pero como lograrlo ante una inestabilidad incierta del entorno? Que tipo de estrategias y tácticas se necesitan saber para poder tener éxito, a continuación enumeraremos la topología ortodoxa existente.

La eliminación de imposiciones estratégicas:

Este modelo puede ser un principio organizador y de buenos resultados.
Las imposiciones son concesiones que los clientes no tienen otro remedio u opción que hacer o aceptar respectivamente veamos un ejemplo un garage obliga a un cliente a dejar su auto minimamente por tres horas de estadía, aunque se quede una hora o dos horas, el precio no va a variar va a ser el mismo.
Por lo tanto las imposiciones son el de este modo o de ningún modo, normalmente los clientes determinan que el sector tiene la razón y aceptan el pago que tienen que afrontar.

Henry Ford hacia lo mismo en la industria automotriz, sus clientes no podían optar por elegir un color del auto a comprar, con su famoso lema de cualquier cliente puede decidir el color de su auto que quiera siempre y cuando sea negro, determina una imposición estratégica.

Probablemente algunas de las mejores ideas de eliminación de imposiciones fue por Foro.

General Motors ofrecía la libre elección de color del cliente, que hubiese pasado si Ford no se hubiera ajustado al cambiante entorno o la eliminación de esta imposición?

Hoy vemos que la industria automotriz ha cambiado, no solo ofrecen colores, también el tipo de coche que quiere el cliente si cinco puertas o tres puertas.

No obstante todo tipo de opciones o innovaciones para eliminar todo tipo de restricciones o imposiciones en las circunstancias adecuadas tiene mucho poder para que una organización pueda crecer, hay que pensar como clientes y no como directores ejecutivos para poder encontrar y aprovechar las imposiciones para lograr un incremento rápido y de buenos beneficios .

Innovación del valor:

Tenemos una coyuntura de una estrategia convencional y la de la innovación del valor, ambas se diferencian en las dimensiones básicas y complejas de la
estrategia.

La estrategia convencional se basa en las condiciones que imperan en el entorno como imposible de cambiar, dejan que la competencia establezca los parámetros de su pensamiento estratégico, la innovación del valor estratégico no utiliza el entorno ni a sus rivales de referencia.

La misma busca los intereses comunes de los clientes.

Veamos el siguiente cuadro las diferencias de las dos lógicas estratégicas:
 
 Lógica convencional
 Lógica de la innovación del valor
 
 

Aceptaciones

del

sector

 Las reglas y condiciones son inalterables
 Es posible modificar las                                                   condiciones del sector

Los clientes
 El incremento de clientes                               se basa por una buena

segmentación y diversificación

de la empresa en el mercado

 Se centra en los aspectos clave de los clientes en común, de lo que sean.
 
 

Ventajas y capacidades
 Toda empresa debe aprovechar el máximo sus ventajas competitivas
 Una empresa no puede limartarse a lo que posee, deberá preguntarse, como podríamos seguir creciendo?
 
 

Enfoque estratégico
 El objetivo es ganar a la competencia
 Los competidores no son el punto de referencia, se debe crear valor para ganar.
 

Este tipo de estrategia basada en la innovación del valor, establece una planificación de crecimiento, beneficios en una economía de cambios fijos que permite poder analizar la reestructuración que se necesita para cambiar de paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen los negocios modernos.

Crecimiento mediante la adquisición de empresas:

Muchas empresas optaron por el crecimiento de esta forma, comprar empresas de distintos tipos de negocios y que funcionen como un Holding .

Las ventajas competitivas que puede obtener una empresa al optar por este tipo de estrategia se basan en lo siguiente:
 
§ Mayor capital intelectual
§ Liquidez
§ Incremento de activos
§ Mayor captación de clientes y nuevos segmentos que operar
§ Obtención de nuevas marcas
§ Reducción de costos

Pero cuando uno examina el aspecto cultural resulta que es lo más trascendental a tener en cuenta.

Supongamos que General Electric incorpora a una nueva empresa, hay que saber que la integración no finaliza después de consumado el acuerdo sino todo lo contrario ya que se trata de un paso anterior, él porque de esta afirmación tiene sus raíces en el aspecto ilustrativo ya que se deberá adecuar los supuestos culturales y la capacidad de adaptación.

Esto es algo que a menudo los directivos se despreocupan y no tienen en cuenta cuando analizan los resultados y la poca capacidad de responder a inquietudes demandantes de clientes.

Para que una integración sea un éxito debe fusionar no solo los diversos aspectos técnicos del negocio, sino también las culturas discrepantes, cual es entonces la mejor forma de lograrlo? Los empleados tendrán que trabajar juntos lo antes posible en resolver los problemas de la empresa y conseguir resultados que antes no se habían podido alcanzar.
 
Como hemos visto en esta topología ortodoxa de crecimiento, las estrategias centrales vistas en este trabajo son las coordinantes para que una empresa funcione eficientemente, de mas esta decir que existen artículos, libros y teorías de diversas topologías, a mi entender la ortodoxa es la más eficaz en la implementación.

La otra topología de tipo virtual abarca también el incremento de la productividad y el crecimiento económico de las organizaciones, pero tendríamos que analizar la cadena virtual, los servicios suplementarios y la diversificación estratégica que no es el interés de este articulo.

A lo largo de todo lo expuesto hemos visto toda la incidencia que causa la determinación de una estrategia en el rumbo de una empresa, y sus axiomáticos resultados, ya que la vida útil de una organización depende de varios factores, pero la estrategia es sin lugar a duda el nervio motor de una empresa para la supervivencia en el cambiante mundo de los negocios, para despedirme me deleitaría hacerlo con una celebre frase del Autor Gay Hamel
 
“La estrategia no lo es todo, pero si es lo más importante”

Cristian Ramírez Gastónr - Magister en Adm de empresas Licenciado en Comercialización (U.A.I.)  Magíster en Negocios internacionales (U.C.E.S.)  Postgraduado en gestión de pequeñas y medianas empresas (U.B.A.)

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategia-y-direccion-estrategica-para-ser-competitivo.htm

Como sabemos, el Balanced Scorecard es el medio y la herramienta para llevar una organización a una situación deseada por el equipo directivo, convirtiendo la visión y la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y la performance.

Si deseamos implementar el BSC para focalizarnos en la estrategia, primero debemos hacer algo fundamental: Definir cuál es la estrategia de la organización.

Esto, para muchas organizaciones latinoamericanas, ya es un gran desafío. La sola idea de trabajar sobre hipótesis de horizontes de mediano y largo plazo, es novedad en algunas estructuras organizacionales.

Una vez definida la estrategia, es fundamental tener la decisión de orientar todos los recursos hacia ella. Es necesario entonces que los ejecutivos de la organización tomen la decisión de querer focalizarse en la estrategia demostrando un fuerte compromiso durante todo el proceso.

Con estas premisas, el Balanced Scorecard funciona como una poderosa herramienta de transformación organizacional.

- Una vez que la organización logra focalizar sus recursos con la estrategia, ¿cómo se logra el éxito y la continuidad del modelo en el tiempo?

La clave es lograr que la estrategia se transforme en acción. El éxito del modelo se percibe una vez que las iniciativas estratégicas son implementadas. Sin acción no hay continuidad y ella está representada por el desarrollo de las iniciativas que surgen en la construcción del Balanced Scorecard.

Algunas experiencias nos muestran que aún conociendo casos exitosos de empresas vecinas, nuestros ejecutivos sienten que el modelo es exitoso una vez que observan a las iniciativas "funcionando" e impactando en la consecución de las metas planteadas en su propia empresa.

Si bien todos los elementos de la SFO (Strategy Focuzed Organization) son el camino para lograr la continuidad del Balanced Scorecard, el alcance real del proceso dentro de las organizaciones se logra cuando las reuniones de gestión típicamente operacionales se convierten en reuniones estratégicas, donde se analizan las hipótesis estratégicas en función del feedback que provee el BSC, teniendo en cuenta cambios en las variables del entorno. Este tipo de reuniones son necesarias para completar el ciclo de uso y de aprendizaje de la estrategia, un eje fundamental para que el Balanced Scorecard se perpetúe.

- Qué características deben poseer las organizaciones para implementar el Balanced Scorecard? Se necesita un perfil de management en particular?

Cualquier organización que DECIDA transformar su estrategia en acción, con un management dispuesto a focalizar su organización en la estrategia, puede construir e implementar un BSC.

Si bien las complejidades de empresas que lo han implementado exitosamente son variadas, todas tienen un claro denominador común: el compromiso de los ejecutivos en el proyecto y un fuerte liderazgo del CEO.

- Las empresas latinoamericanas están preparadas para asumir las exigencias que propone una correcta implementación del Balanced Scorecard?

No tenemos dudas, existen ejemplos en varios países de Latinoamérica que así lo demuestran, desde empresas familiares locales hasta gigantes como Petrobrás.

La realidad de muchas de las empresas latinoamericanas en las que podemos trabajar es que resulta fundamental una correcta implementación del Balanced Scorecard, pues la falta de alineamiento de la estrategia con los escasos recursos puede significar, en muchos casos, la alternativa de no sobrevivir en el mercado.

- El problema más grave que presentan las organizaciones latinoamericanas es la falta de alineamiento de sus áreas con la estrategia?

Uno de los problemas es la falta de alineamiento, pero éste es un problema que presentan las organizaciones en diferentes países, no solamente en Latinoamérica.

Uno de los mayores desafíos que presentan las empresas en esta región es la definición de estrategias claras, que se desprendan del rumbo estratégico que desea la organización. Que en suma, excedan de una buena declaración de misión de la empresa.

Esto es así ya que nuestra experiencia en implementaciones del Balanced
Scorecard demuestra que en la mayoría de los casos ha sido necesario acompañar a la organización en un primer proceso de planificación estratégica y con ello sentar las bases para construir el modelo del Balanced Scorecard.

- Que rol cumplen los Software en la implementación del BSC?

Los software de BSC no escapan a los generales que todos conocemos. Son herramientas que permiten explotar en su máxima expresión una buena implementación del Balanced Scorecard, pero sin olvidar que ningún software reemplazará una mala construcción de un BSC.

El Balanced Scorecard en su fase inicial puede comenzar a implementarse sin un soporte informático. Pero en un segundo momento, cuando los desdoblamientos del modelo se extienden a toda la organización, el proceso comienza a exigir una herramienta tecnológica que facilite su utilización. Claro que aquí la empresa debe realizar un buen análisis de sus necesidades y seleccionar el software que mejor se adapte a su realidad, ya que la gama de funcionalidades disponibles en el mercado es amplísima.

Los paquetes informáticos complementan una implementación del modelo cuando el proyecto es de mayor envergadura y logra dinamizar en gran medida el aprendizaje del Balanced Scorecard.

- Muchas empresas opinan que el BSC es una iniciativa más, similar a los programas CRM, TQM, Six Sigma, etc. Es cierto esto?

Los programas de calidad como TQM o Six Sigma han sido claves para el desarrollo del éxito de muchas empresas, sobre todo en áreas de producción. Iniciativas como CRM, pensadas como modelo integral, resulta de alto impacto en los modelos de negocio basados en el relacionamiento con los clientes.

La ventaja del Balanced Scorecard es que permite alinear y evaluar todas estas iniciativas, identificando su impacto y relación con la estrategia de la compañía. Por ejemplo, un programa de TQM o Six Sigma podrían ser las iniciativas elegidas para lograr los objetivos estratégicos de la dimensión de procesos internos, así como un amplio proyecto de CRM podría ser el protagonista del logro de algún objetivo de la dimensión del mercado, donde por ejemplo podríamos tener una clara propuesta de valor basada en una mejor relación con los clientes.

El Balanced Scorecard tiene la capacidad de focalizar cada una de las iniciativas mencionadas, definiendo cuales serán de mayor impacto para el logro de la estrategia y de esta manera ir cerrando el gap con el desempeño deseado por la organización. Cada uno de estos programas constituye las acciones en las que se transforma la estrategia.

El Balanced Scorecard no debería verse como un programa más, es simplemente un modelo que permite alinear y evaluar todos los programas e iniciativas que lleva a cabo una organización. El BSC ayuda al equipo directivo a elegir los programas e iniciativas que realmente permitirán conseguir los objetivos y lograr que la estrategia de negocio se haga realidad.

- Muchos directivos piensan que debido a la actual situación de incertidumbre en que deben dirigir sus organizaciones, una inversión en un proyecto de BSC no sea prioridad numero uno. Cuál es el mensaje?

Justamente, el primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico. Como es característico de un buen mapa, éste debe servir de guía para la dirección en momentos de incertidumbre. La hipótesis del mapa se realiza en función de lo que hoy pensamos del futuro y hasta su representación gráfica nos permite ir aprendiendo sobre los cambios que se generan, especialmente en situaciones donde no tenemos certezas.

Un buen BSC es una herramienta que permite articular rápidamente frente a cambios del entorno, ya que a través del proceso continuo de aprendizaje, fácilmente pueden corregirse errores de las hipótesis, con sus consecuencias en los indicadores, metas e iniciativas propuestas.

Esto es así ya que si una organización implementa un BSC y logra focalizar a todos sus niveles en la estrategia, ante cambios en el entorno, toda la organización puede reaccionar rápidamente ante cambios en la estrategia, pues existe una clara comprensión de cuál era el rumbo y cuál el nuevo destino exigido. Una organización alineada y focalizada reacciona más rápidamente que una empresa en la cual cada área elige una dirección distinta.

Organizaciones que utilizaron al Balanced Scorecard como un medio de aprendizaje y formación continua sobre la estrategia obtuvieron altísimos retornos sobre la inversión realizada, al permitir efectivamente focalizar todos los recursos en aquello que tiene impacto positivo en el negocio de la empresa. En definitiva, lograr el objetivo de invertir allí donde realmente es necesario!

Si todos los procesos de gestión son integrados en el BSC, estamos garantizando que todas las acciones se encuentren orientadas a la estrategia. De esta manera ya no existirán esfuerzos que no impacten en lo que la empresa está buscando en su visión, ni recursos que no identifiquen cuál es su contribución.

Una de las mayores satisfacciones cuando vemos en las empresas el BSC "funcionar", es el sentimiento que va involucrando a todos los participantes en la transformación y focalización hacia nuestra razón de existir como organización.

Robert Kaplan y David Norton  Creadores del Balanced Scorecard Aportado por: Sixtina Consulting Group Soluciones inteligentes para la gestión empresarial www.sixtina.com.ar 

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/six-balanced-scorecard-como-estrategia-exitosa.htm