PEKÍN—Du Limin está viviendo el sueño americano, pero en China. Hace una década, Du comenzó a trabajar en Wal-Mart como contadora. Hoy es directora de tres supercentros Sam's Club, con más de 1.500 empleados bajo su mando.
El ascenso de Du se repite en todo China, ya que muchas multinacionales buscan talento local para llenar sus puestos gerenciales. Según la consultora de recursos humanos de Pekín Taihe Consulting Co., cerca de 70% de los altos cargos de las firmas extranjeras está ocupado hoy por ciudadanos chinos. A mediados de los años 90, casi todos esos puestos estaban en manos de extranjeros.
En los últimos años, cada vez más chinos han estudiado o trabajado en el extranjero, mejorando su inglés y sus habilidades de liderazgo, convirtiéndose así en mejores candidatos para cargos gerenciales, dicen ejecutivos de multinacionales. "Mi primera elección siempre será local", dice Niklas Lindholm, director de recursos humanos de la unidad de inversiones chinas de Nokia Corp. "Somos una compañía internacional y necesitamos variedad".
En otros países en vías de desarrollo, las multinacionales también aumentaron su plantilla local después de establecer su presencia en el mercado. Muchos ejecutivos locales, por ejemplo, han escalado posiciones en compañías extranjeras en India. Esto ha llevado a descubrir una nueva fuente de talento gerencial, lo que está cambiando la forma en que las corporaciones globales hacen negocios localmente.
Los ejecutivos de las compañías extranjeras en China explican que los empleados locales cuestan menos que los expatriados, y generalmente entienden mejor el mercado chino. Un gerente chino, en promedio, tiene un paquete de compensaciones que sólo corresponde a 20% o 25% del de sus colegas de un país occidental, dice Taihe Consulting. Tener un jefe local también sirve para estimular la moral y darles esperanzas profesionales a los empleados jóvenes ambiciosos.
Los gerentes chinos también han avanzado mucho. Cuando las multinacionales comenzaron a abrir oficinas en China a principios de los 90, los expatriados ocupaban casi todos los cargos gerenciales medios y altos, mientras que los locales se conformaban con los puestos menos importantes.
Los expatriados usualmente venían de los países de origen de sus compañías y eran valorados por su conocimiento de la cultura corporativa. Algunas multinacionales traían gerentes desde mercados cercanos donde ya tenían una presencia establecida, como Singapur o Hong Kong, antes de considerar desarrollar el talento local.
Los ejecutivos chinos comenzaron a ganar terreno a fines de los 90. Con la expansión de las compañías en China, los costos asociados con la plantilla de expatriados también crecieron: además de los gastos de traslado, estaban las ineficiencias producidas por las diferencias culturales y de lenguaje. Mientras tanto, los cambios en el mercado laboral chino —como la reforma de las empresas estatales y la reestructuración de los departamentos gubernamentales redundantes— liberaron a los gerentes locales de estas organizaciones, permitiéndoles aceptar empleos en multinacionales.
Estas tendencias ayudaron a transformar la plantilla de muchas multinacionales, y a veces de manera radical. En Siemens Ltd. China, una unidad de Siemens AG, siete de sus nueve ejecutivos regionales son chinos. Richard Hausmann, presidente ejecutivo de la unidad china, dice que quiere ascender a un ejecutivo chino a la junta de directores de la operación de China. Tres de los cuatro gerentes regionales de la filial china de Motorola Inc. también son ejecutivos locales. En la subsidiaria de FedEx Corp., los ejecutivos locales ocupan 78% de las posiciones directivas.
Du Limin, la directora de Wal-Mart, también se benefició de una de las primeras olas de tercerización. Un par de años después de terminar la universidad en 1986, con un título de contadora, Du tomó un empleo en una empresa de cómics, en Shenzhen, una ciudad cercana a Hong Kong. A mediados de los 90, Wal-Mart empezó a contratar personal para su primera tienda en China en Shenzhen.
Aunque Du nunca había oído hablar de Wal-Mart y no sabía nada acerca del negocio de los supermercados, postuló al empleo después de que un amigo le dijera que Wal-Mart era un nombre muy conocido en EE.UU.
El primer trabajo de Du en Wal-Mart fue liderar el departamento de finanzas de la tienda de Shenzhen. Dice que prácticamente todos los gerentes en esa época eran occidentales o de Hong Kong. Cuando el director general de la tienda, un hombre de Hong Kong, predijo entonces en una reunión que en cinco años alguien de China iba a manejar la tienda, "todos nos reímos a carcajadas, pensando que era un chiste", recuerda Du.
Pero no fue chiste: Du fue nombrada gerente de capacitación en 1997 y directora general en 2000; el año pasado fue nombrada para dirigir el Sam's Club. Hoy, los empleados chinos ocupan 100% de los puestos gerenciales medios y 99% de los altos puestos gerenciales.
El próximo paso es expandirse a otras filiales del sudeste asiático. "Si uno tiene éxito en China, seguramente tendrá oportunidades de moverse aún más hacia arriba", asegura Du.
Publicado en Wall Stret Journal el 28/02/2006
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com
Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/ejecutivos-chinos-multinacionales.htm Autor: Cui Rong
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Palabras clave: administracion, china, estrategia, multinacional