Cómo lograr el apalancamiento
Entre las múltiples formas de lograrlo encontramos:
1.- Concentrar recursos: Perseguir un solo propósito estratégico a lo largo del tiempo asegura que los esfuerzos de los individuos, departamentos y unidades converjan hacia el mismo objetivo.
En lugar de trabajar en muchas cosas simultáneamente, es preferible concentrarse en una o dos que tengan el mayor impacto sobre los clientes.
2.- Complementar recursos: Las mejores empresas c
mbinan sus recursos de manera que multipliquen el valor de cada una. Por ejemplo, una empresa que integre sus pocas habilidades en mercadeo con investigación y producción, fabricará mejores productos que otra que sea excelente en mercadeo – pero carezca de investigación y producción.
Complementar los recursos también se refiere al concepto de equilibrio. Una empresa debe estar en capacidad de inventar (desarrollar), producir (con calidad y eficiencia) y hacer llegar al cliente – tres patas de una mesa.
3.- Conservar recursos: Mientras mas se re-utilice una habilidad o competencia, mayor será el apalancamiento. Por ejemplo, Canon utiliza sus experiencia en óptica para cámaras, copiadoras y otros productos.
Se debe reciclar el conocimiento adquirido: transfiriendo mejoras de una planta a la otra, compartiendo ideas de mercadotecnia o prestando gerentes a sus proveedores clave.
4.- Recuperar recursos: La clave del éxito – recuperar los recursos rápidamente a través de los ingresos. La mejor forma disponible para multiplicar los recursos.
Las Competencias abren amplias oportunidades
Las competencias centrales (core competencies) son el conjunto de habilidades y tecnologías que le permiten a una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus clientes
Ejemplos:
Sony: Experiencia en miniaturización, traducida en equipos portátiles para sus clientes.
Federal Express: Manejo de logística de alto nivel, traducida en envío a tiempo de documentos y encomiendas.
La empresa debe concentrarse en crear y mejorar el beneficio que ofrece a sus clientes, en lugar de comprometerse con un producto o mercado específico. Una competencia puede ser posteriormente explotada en muchas formas creativas.
Por ejemplo, Sharp y Toshiba invirtieron millones de dólares en construir su competencia en pantallas planas, mucho antes de tener una idea clara del producto en el cual se pudieran utilizar. Sabían sin embargo que docenas de oportunidades surgirían en televisores miniatura, agendas electrónicas y mucho mas.
Una competencia no es una habilidad o tecnología aislada. Es un grupo de éstas bien integradas. Kodak, por ejemplo, tiene la competencia en imágenes químicas. Esta incluye las habilidades de manejo de colores, tintas, substratos, coberturas, manejo de papel, etc.
Centrales Vs No Centrales
Toda empresa tiene habilidades que contribuyen al éxito en su negocio. Sin embargo, no todas contribuyen al éxito del largo plazo.
Para ser considerada una competencia central, debe cumplir tres criterios:
1.- Valor al cliente: Debe contribuir desproporcionadamente al valor que percibe el cliente.
Honda, por ejemplo, hace muchas cosas bien. Pero son el manejo suave, la potencia y la economía de combustible lo que hace retornar a los clientes.
2.- Diferenciación de la competencia: Debe ser competitivamente única.
British Airways, por ejemplo, provee un nivel de servicio superior al de sus competidores.
3.- Extensibilidad: Debe poder imaginar una gama de nuevos productos y servicios basados en la competencia.
Honda, por ejemplo, aprovechó su experiencia en motores para entrar en el mercado de mantenimiento de jardines (cortadoras de grama o césped).
El valor cambiante de las competencias
El valor de las competencias cambia con el tiempo – las competencias de ayer pueden ser una habilidad común hoy. Por ejemplo, para los fabricantes de automóviles japoneses, la calidad era una competencia central. Hoy en día, la calidad es una necesidad para cualquier fabricante. Es por ello que hay que concentrarse en las competencias que tendrán valor en el futuro.
Administre sus Competencias Centrales
Un equipo gerencial debe manejar cinco tareas básicas con respecto a las “competencias”:
1.- Identificar las competencias centrales: Deben poder identificarlas utilizando los criterios antes descritos. Es importante evitar hacer listas sencillas de “qué hacemos bien” y pasar de largo las competencias centradas en productos.
2.- Establecer un cronograma de adquisiciones: Utilizando su arquitectura estratégica y las siguientes tácticas:
- Llene los espacios: ¿ Podrían ser las competencias actuales mejor utilizadas para mejorar la posición actual ? General Electric, por ejemplo, utilizó sus competencias en plantas de energía para la elaboración de motores para jets.
- Premier mas 10: ¿ Qué competencias necesita construir para asegurar que sus clientes lo consideren el proveedor “premier” en diez años ?
- Espacios en blanco: ¿ Qué productos o servicios nuevos podría proveer usando sus competencias creativamente ?
- Mega oportunidades: Usted logra ver interesantes mercados en el futuro, pero no tiene las competencias necesarias. Comience a construirlas a través de adquisiciones pequeñas pero bien orientadas.
3.- Construir nuevas competencias: Algunas competencias pueden tomar hasta diez años en desarrollar – comience ya.
4.- Desplegar sus competencias internamente: Puede necesitar mover las competencias entre las distintas divisiones hasta lograr el apalancamiento necesario para crear nuevos mercados.
5.- Proteger las competencias centrales: Debe evitar perderlas por causa de falta de financiamiento o venta de una división.
Motorola, por ejemplo, perdió su competencia en pantallas de video cuando vendió su planta de televisores a Matsushita.
Identifique la demanda; actúe antes que sus competidores
Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es maximizar la relación aprendizaje / inversión. Es importante aprender mas rápido que su competidor, para prevenir que estos lo desafíen.
Mercadeo expedicionario
Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos, generalmente es imposible saber las características deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio que están dispuestos a pagar, ni los canales a través de los cuales comprarán.
A través del mercadeo de expedición se puede descubrir las dimensiones y requerimientos de los clientes. Toshiba, por ejemplo, hizo esto cuando el mercado de computadoras portátiles (laptops) era joven. Entre 1986 y 1990 sacó al mercado mas de treinta modelos, lo que le permitió explorar ese mercado emergente mejor que ningún otro competidor –y tomando la delantera. La idea no es lanzar productos desordenadamente. Cada lanzamiento debe incorporar todo lo que se conoce sobre los deseos y requerimientos del cliente. Cuando el producto no funciona, se debe entonces evaluar cuidadosamente y hacer los ajustes necesarios antes del siguiente lanzamiento.
Acceso al mercado
Otra forma de mantener a los competidores en desventaja es garantizar la distribución. Tener una fuerte distribución global puede multiplicar los beneficios obtenidos de una innovación. Ejemplo de esto son las Mini-Vans (automóviles familiares) de Chrysler. La primera fue introducida por esta empresa en 1983; años después todavía tenía mas de 50% del mercado en Estados Unidos. Sin embargo, Chrysler no tenía presencia en Europa, donde Renault tomó el liderazgo de ese mercado. Cuando finalmente Chrysler comenzó a vender Mini-Vans en Europa, sus ventas fueron muy desalentadoras.
Si una empresa no tiene presencia global mucho antes de introducir un nuevo producto o servicio, seguramente perderá buena parte del mercado en manos de competidores bien establecidos. Dado que los costos de la innovación son muy elevados, es un lujo que no puede darse.
Para lograr una presencia global, debe comenzar identificando los mercados clave: aquellos de gran volumen, con consumidores sofisticados, en regiones de gran crecimiento, etc. Luego comience a construir una red de distribuidores; considere asociarse con distribuidores ya existentes.
Construya una marca “bandera”
Para ganarle a sus competidores, es sumamente útil tener una presencia fuerte en la mente del consumidor global. Marcas reconocidas como Coca-Cola o Sony tienen credibilidad instantánea en términos de calidad, valor e innovación. Ayudan a que el consumidor convierta sus experiencias placenteras del pasado en entusiasmo para productos o servicios futuros.
Sin embargo, esto no es estrictamente necesario. Procter & Gamble, por ejemplo, tiene un conjunto de marcas muy reconocidas en varios países – Tide, Pampers, Ivory, etc. Sin embargo, estas no están directamente asociadas con Procter & Gamble.
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com
Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/estrategia2.htm Autor: Gary Hamel, C. K. Prahalad. Resumen del libro 'Compitiendo para el Futuro. Tome control de su industria y cree los mercados del futuro
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
Palabras clave: administracion, estrategia, industria, mercado