A(Resumen libro) Los gerentes de las empresas exitosas están mas interesados en crear nuevos espacios competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la industria en la que compiten, no transformar su empresa.
Hamel y Prahalad indican cómo lograr su “cuota de oportunidad” estableciendo “objetivos extendidos” (stretch goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core competencies).
Las organizaciones líderes están trabajando en crear un nuevo mañana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro, recibirá grandes recompensas y satisfacciones.
Mas allá de la Reestructuración y la Reingeniería
Las grandes empresas de los años 80 (IBM, Caterpillar, Citicorp, Sears, etc) fueron casi aplastadas por los cambios tecnológicos, demográficos y regulatorios – así como por las gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por
competidores no tradicionales.
En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes márgenes de ganancia, las empresas dominantes han intentado mejorar a través de la reducción del tamaño (downsizing), reducción de costos fijos y rediseño de procesos. Este proceso ha sido traumático, costándole el empleo a miles de personas.
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la competencia extranjera, la realidad es que la alta gerencia se durmió – dejaron aumentar los costos fijos, se diversificaron hacia negocios no relacionados, etc.
La re-estructuración pocas veces produce mejoras. El downsizing lo que logra es arreglar los problemas viejos – no crea nuevos mercados.
La re-ingeniería, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar, al eliminar trabajo innecesario, reducir ciclos de tiempo y mejorar la calidad. Pero para la mayoría de las empresas esto significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser mas ágil y eficiente. Hay que reinventar la industria mediante la regeneración de su estrategia.
Las empresas que han transformado su industria:
- Cambian las reglas del juego (como lo hizo Charles Schwab en el negocio de compra y venta de títulos y valores - brokerage)
- Re-dibujan las fronteras de la industria (como lo hizo Time
Warner acuñando el término “edutainment” – mezcla de educación y entretenimiento).
- Crean nuevas industrias (como lo hizo Apple con las computadoras personales).
Una empresa debe estar en la capacidad de regenerarse a si misma. Los gerentes deben preguntarse cosas como: ¿ Quiénes
serán nuestros clientes en cinco años ? ¿ Quiénes serán nuestros competidores ? ¿Qué habilidades necesitamos ? Las
respuestas a estas y otras preguntas similares deben ser muy distintas a las respuestas a los problemas actuales.
Para imaginar y crear el futuro, es necesario des-aprender el pasado, desarrollar la visión de futuro, crear una arquitectura
estratégica que ayude a identificar las competencias centrales necesarias para ser el líder, crear objetivos extendidos que
inspiren y actuar antes que sus competidores.
La Gerencia del Denominador
Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) se puede aumentar el numerador (ingresos netos) o disminuir el denominador (inversión, activos netos, capital o empleados).
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de empleados) es mucho mas fácil que aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en el futuro).
Desafortunadamente hay abundancia de gerentes de denominador.
Competir por su cuota de oportunidad
Estamos ante el inicio de una revolución en los campos de información, genética, materiales, ambiente y muchos otros.
Campos enteros como microbiótica y comunicaciones satelitales, ofrecen amplias oportunidades para quienes estén dispuestos a desafiar las reglas establecidas.
Las industrias tradicionales como ventas al detal, educación, publicación y transporte, no están a salvo tampoco. El futuro no será una simple extrapolación del pasado; la estructura de cada industria será transformada.
El futuro es ahora
Muchas de las grandes oportunidades de mañana se están concibiendo y desarrollando hoy. Los competidores en esos mercados futuros están empujándose unos a otros en la línea de
partida – formando alianzas, experimentando y armando sus habilidades.
Quienes tengan la visión y puedan ensamblar todos los recursos alrededor del mundo, tendrán la oportunidad de obtener grandes beneficios.
Valorando las competencias
En el futuro la competencia será una pelea por la cuota de oportunidad, no la cuota del mercado. El objetivo es maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede perseguir
dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades en las cuales las reglas aún no se han escrito.
Las empresas deben preguntarse: con nuestras competencias actuales, ¿ qué porción de las oportunidades futuras podemos
capturar ? ¿ para cuáles oportunidades estamos bien posicionados (o somos los únicos posicionados) ? ¿ qué habilidades nuevas necesitaría ?
La perseverancia vale
La velocidad en los negocios es vital en estos días. Sin embargo, el horizonte de tiempo necesario para conquistar
algunas áreas de oportunidad puede ser diez o veinte años. JVC, por ejemplo, comenzó el desarrollo de Video-grabadoras
en los años 50. No fue sino veinte años después cuando su formato VHS se hizo estándar – obteniendo importantes ganancias de ello.
Aquellos que esperen hasta que se demuestre la factibilidad de ganar dinero en cierta industria, perderán – puede ser muy
tarde (a menos que obtenga ayuda de quienes hayan estado construyendo las competencias necesarias para ser el líder). Es casi imposible justificar financieramente la cacería de una
oportunidad. Es por ello que se hace necesario visualizar el potencial de proveer beneficios nuevos y mucho mejores al cliente.
Necesita un punto de vista
La competencia por la previsión de la industria es una batalla por liderazgo intelectual. No solo hay que ver lo que será
posible en el futuro, debe influenciar y moldear activamente la dirección que tome la industria.
La previsión le permite a los gerentes contestar tres preguntas:
1.- ¿ Qué nuevos beneficios deberíamos proveer a los clientes en los próximos 10, 15 y 20 años ?
2.- ¿ Qué nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para ofrecerlos ?
3.- ¿ Cómo debemos cambiar la interfaz con el cliente ?
Las respuestas resumen el punto de vista sobre el futuro.
Un ejemplo es Motorola: Tienen la visión de un mundo en el que las personas, no los lugares, tienen un número telefónico; donde los dispositivos portátiles unirán a las personas dondequiera que estén – enviando texto, sonido y video.
Para crear ese mundo, deben reforzar las competencias de compresión digital, pantallas planas y tecnología de baterías.
A diferencia de la visión, que indica un sueño, la previsión está basada en un entendimiento profundo de las tendencias tecnológicas, demográficas, regulatorias y de estilo de vida – y cómo estas pueden ser explotadas pare re-escribir las reglas y crear nuevos espacios competitivos.
Desarrollando la previsión
La mayoría de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las oportunidades. Cuando por fin se dedican a las oportunidades, lo hacen de la manera equivocada – pensando en adquisiciones, por ejemplo.
Lo que en realidad deben hacer es desarrollar la previsión. Para ello:
1.- Imagine el futuro. Piense en las cosas que podrían ocurrir, luego retroceda para identificar qué necesita para llegar hasta allí.
2.- Agrande el horizonte de oportunidades: No piense en la empresa como unión de unidades de negocio – piense en una colección de competencias.
3.- Explore los espacios en blanco: Son oportunidades que existen alrededor de productos ya existentes.
4.- Vaya mas allá del concepto del producto: Concéntrese en la funcionalidad del producto y encontrará nuevos usos.
5.- Desafíe los supuestos de precio / desempeño: Una disminución dramática en el precio de un producto o servicio puede crear un mercado en masa.
6.- Valore el eclecticismo: Una variedad de personas de diferentes áreas funcionales hablando y debatiendo entre sí, proveen una visión desde múltiples ángulos – muy valiosa para descubrir oportunidades que ocurren en la intersección de múltiples cambios.
La “extensión” alimenta la carrera hacia el futuro
Para llegar de primero al futuro necesitará la energía emocional e intelectual de cada empleado. El propósito estratégico (strategic intent) es el sueño que anima y energiza a la empresa.
Ese propósito estratégico es el que hace que ciertas empresas pequeñas le ganen a empresas mas grandes con muchos recursos.
Sugiera un punto de vista
La “extensión” (de objetivos extendidos) es la brecha que existe entre las habilidades y recursos actuales, y las aspiraciones de la empresa. Implica un punto de vista acerca de la posición competitiva que desea desarrollar la empresa a largo plazo.
El propósito estratégico provee:
1.- Un sentido de dirección: la mayoría de los empleados se concentran en el rendimiento a corto plazo – cómo mejorar un proceso o aumentar las ganancias. Aunque estos son retos importantes, los empleados no harán el esfuerzo adicional a menos que sepan hacia dónde se dirigen.
Es responsabilidad de la alta gerencia inspirar al trabajo con un propósito mucho mas grande que el simple salario.
2.- Un sentido de descubrimiento: A todos nos gusta explorar lo desconocido – el propósito estratégico crea una misión que desafía a los exploradores de cada empresa.
3.- Un sentido de destino: El objetivo a alcanzar no solo debe ser diferente – debe valer la pena. Debe hacer una diferencia en la vida de las personas, debe darles un significado a su trabajo.
Todos quieren saber que su trabajo es importante.
La arquitectura estratégica
El futuro no solo debe ser imaginado – debe ser construido. La arquitectura estratégica es un plano de alto nivel de los sueños (o puntos de vista) de la empresa.
No se trata de un plan detallado. Identifica las habilidades que deben construirse – pero no indica cómo hacerlo. Mas importante aún, identifica qué debería hacer la empresa ahora para lograr interceptar al futuro. Es el enlace entre el hoy y el mañana.
Apalanque sus recursos
Gastar mas en investigación y desarrollo no necesariamente conduce a mejores resultados. Ciertas empresas logran mas con menos, apalancando sus recursos.
Alfa Vs Beta
Imagine la competencia entres dos empresas imaginarias en la misma industria:
Alfa es el líder del largo plazo. Tiene amplios recursos humanos y tecnológicos, amplio flujo de caja, buena reputación, marca reconocida, etc. Pero todo esto no es mas que la recompensa por su liderazgo pasado, no una predicción del futuro.
De hecho, Alfa solo pretende crecer tan rápido como lo hace la industria en la que compite Beta es mas pequeña, con muchos menos recursos. Tiene, sin embargo, grandes ambiciones: quiere desplazar a Alfa creciendo mas rápido y construyendo mejores productos. Alfa se comporta estratégicamente – construye nuevas plantas, gasta mas en investigación y desarrollo, etc. Beta por otro lado, deberá tratar de cambiar las reglas de negocios. Obtendrá el consenso de todos sus empleados para el logro de algunos objetivos clave. En lugar de enfrentar a Alfa directamente, intentará explotar nichos. Invertirá en desarrollar algunas competencias con las que tenga posibilidad de liderar.
Cada empleado contribuirá.
Apalancando sus escasos recursos, Beta eventualmente desplazará a la complacida Alfa.
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com
Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/estrategia1.htm Autor: Gary Hamel, C. K. Prahalad. Resumen del libro 'Compitiendo para el Futuro. Tome control de su industria y cree los mercados del futuro
Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
Palabras clave: administracion, competencia, control, estrategia, industria, mercado