Al hacerlo, usted sabrá con exactitud cuando haya
conseguido el objetivo, y se sentirá plenamente satisfecho de
haberlo logrado.

- Establezca prioridades. Cuando usted tiene varios objetivos, debe
asignarle a cada uno un orden de prioridad.

Esto le ayuda a evitar
el sentimiento de sobrecarga debido a demasiados objetivos que lograr, y lo ayuda a dirigir su atención hacia los objetivos más importantes.

- Escriba sus objetivos. Esto cristaliza sus objetivos y les da más fuerza.

- Concéntrese en objetivos operativos pequeños. Mantenga los objetivos de bajo nivel en los que usted está trabajando pequeños y alcanzables.

Si un objetivo es demasiado grande, podrá parecerle que no está haciendo progresos para conseguirlo. Al conservar sus objetivos pequeños y graduales, usted tiene más oportunidades de satisfacción.

Desmenuce los objetivos grandes en objetivos diarios pequeños y operacionales.

- Fije objetivos de desempeño concretos.

Establezca objetivos que usted pueda controlar lo más que pueda. No existe nada más desmoralizador que fracasar en el logro de un objetivo personal por razones que están fuera de su control.

 En cambio, si usted fija objetivos basados en su desempeño personal, usted puede conservar el control sobre las posibilidades de lograrlos y obtener satisfacción de ello.

- Fije objetivos realistas.

Es importante que se fije objetivos que usted pueda lograr. Muchas veces sucede que otras personas (los padres, los jefes, la sociedad) pueden fijar objetivos irrealistas para usted. Otras veces usted puede ser muy optimista y fijarse objetivos excesivamente elevados.

Usted puede no tener en cuenta los obstáculos que se presentan, o sobreestimar sus capacidades para
lograr un objetivo determinado.

- No fije objetivos demasiado bajos.

Es tan importante no fijar objetivos demasiado altos como no fijarlos demasiado bajos. La gente suele hacer esto por miedo al fracaso, o simplemente por no querer esforzarse por demás.

Usted tiene que establecer objetivos un poco por encima de lo que usted puede alcanzar, pero no tan altos que sea imposible conseguirlos.

 Sin embargo, recuerde que su creencia de que un objetivo no es realista puede ser incorrecta.

Lic. Alejandro Wald
Conferencista, capacitador y autor.  Visite el sitio de Alejandro Wald en http://www.waldweb.com.ar

http://www.gestiopolis.com/Canales4/Wald/102.htm

Hasta los años 70 las grandes empresas (mayoritariamente norteamericanas) no necesitaron hacer planes muy elaborados para su crecimiento,
 por cuanto el panorama a finales del año de 1945 cuando terminó la Segunda Guerra Mundial era muy simple: un mundo vacío y necesitado de elementos para su confort.

En ese tiempo la clave era la capacidad instalada para producir. aunque hoy nos parezca imposible hubo épocas en donde la producción total de una firma (digamos de refrigeradoras, o electrodomésticos básicos)
estaba vendida antes de salir de sus bodegas. Igual para el caso de equipos y bienes de consumo.

En años posteriores (la década de los años 50) los nuevos mercados exigían un poco de detalle y se usaban los "indicadores demográficos" o sea cuántos nuevos nacimientos por año y así se dividía el mercado en función de edades y demás.

Todo siguió igual hasta los años 70 cuando sucedieron muchas cosas inesperadas en el mundo, además la gente había adquirido ya suficientes bienes como para mejorar el confort o "estilo de vida" o sea la demanda natural dejó de ser creciente y hubo que hacer algunos cambios para atraer la voluntad de los clientes para volver a comprar.

Es entonces cuando las grandes firmas empezaron a usar la herramienta del Planeamiento Estratégico, el cuál contestaba las preguntas: ¿Qué hacer? ¿Por qué? ¿Cómo hacerlo? y ¿Con qué (recursos) hacerlo?

Obviamente esta herramienta se hizo "exclusiva" para los "ungidos" dentro del templo de las Corporaciones y en nuestro medio las empresas continuaron viviendo de una Economía que en el caso de Latinoamérica nacía y moría con cada cosecha (realidad que aún es hoy es cierta en gran medida).

Todavía en la década de los 70 - 80 se enseñaba en las Escuelas Graduadas de Administración de Negocios,
 (inexistentes en los años 70 en toda Latino América y Europa) la llamada "política de empresas" que definía muy tenuemente los elementos de la estrategia (o cómo hacer las cosas para lograr las metas u objetivos) que usaban las grandes firmas,

lo que sin embargo no fue suficiente para que la industria automotriz de Estados Unidos por ejemplo, no comprendiera la necesidad de construir autos más pequeños y de menor consumo de combustible y... con más calidad en los acabados o "extras" de ese entonces.

Todos conocemos lo que pasó casi al final de la década de los 80, cuando los japoneses fueron la figura central de una corriente de alta calidad, precisión y precios menores, en todo los mercados del mundo.

A partir de los 90, en nuestro medio las "modas gerenciales" han ido estableciendo corrientes y dentro de ellas el "Planeamiento Estratégico"

 ocupa un lugar muy destacado, aún cuando nuestros antepasados recientes (abuelos o bisabuelos) tuvieron la costumbre de hacer planes y trabajar muy duro para lograr hacerlos realidad.

Las nuevas generaciones, los nacidos a partir de los años 45 precisamente, crecieron con una sensación de que cada día era una nueva etapa y que no había que pensar mucho ni en el pasado (raíces) ni tampoco en el futuro, había que vivir al golpe de la horas del día y creer que con cada amanecer llegaba una nueva oportunidad.

El resto se le dejaba a los gobiernos para que fueran sus instituciones las encargadas de resolver la lejana "vejez" o futuro de los ciudadanos.

Hoy nos encontramos sobre saturados de "gurús" que predican éxito y bonanza económica para todos y dentro de estos temas esotéricos empresariales encontramos un nuevo énfasis en el Planeamiento Estratégico que algunos llaman Planeación y hasta Planificación.

 Estos nuevos devotos de la herramienta, hace unos pocos años proclamaban el final de todo lo conocido por la "absoluta certeza de la reingeniería" que iba a solucionar de una vez para siempre el problema del futuro y la incertidumbre.

El resultado son estos cursos mágicos sobre lo estratégico, hoy todo es estratégico hasta el acto mismo de comer o dormir, lo cual es peligroso, porque estamos ignorando conceptos y aplicando generalidades que nos pueden llevar a realidades amargas en un futuro próximo.

Lo ideal sería comprender lo que es un plan, el proceso para hacerlo y el alcance de un plan, en función de los recursos reales de quien hace el plan y aquí está la clave. Muchas empresas "adoptan" un estilo o una herramienta, simplemente porque les informan que "otros muy exitosos ya lo hicieron",

al igual que muchas personas compran cigarrillos de una marca, una bebida alcohólica o un reloj de alto precio para "ser persona de éxito".

Pero una empresa no es una improvisación o una ocurrencia (al menos no debería serlo nunca) y por ello hay necesidad de comenzar por el principio, o sea buscando el significado de los conceptos, para entender los procesos y finalmente alcanzar los resultados.

Del Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua versión 2001, tomamos las siguientes definiciones:

PLAN: "Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra".

PLANEAR: "Trazar o formar el plan de una obra. Hacer planes o proyectos".

PLANEAMIENTO: "Acción y efecto planear, de trazar un plan"

PLANIFICACIÓN: "Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico (de un país, una región o un continente), la investigación científica, etc..."

ESTRATEGIA: "Arte de dirigir operaciones. Arte, traza para dirigir un asunto".
ESTRATÉGICO: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo".

Durante años he explicado ante diferentes auditorios que, el hacer planes es tan antiguo como la humanidad y que casi sin excepción cada humano ha hecho un plan en un momento dado de su vida.

El ejemplo que uso es el de una pareja joven que tiene su primer hijo y al recibirlo en brazos "sueña" con un futuro para esa criatura, el cual incluye siempre un objetivo de superación, expresado en frases corrientes como "ojalá pueda ser un profesional, para que no pase tantas dificultades como nosotros".

Lo que sucede es que esa pareja una vez que ha visualizado ese futuro para la criatura recién nacida, no hace nada y cree que "un día todo será realidad" y sigue soñando simplemente.

Otros padres tiene la misma visión o sueño; pero se comprometen a ejecutar una serie de acciones que van desde la garantía de la supervivencia de la criatura (las vacunas, los cuidados en la alimentación, etcétera) hasta sus primeras letras, s

u primaria, su secundaria, sus días de estudios superiores e inician en el presente el ahorro (recursos) para respaldar todas las actividades necesarias para lograr ese gran objetivo asociado al futuro de la criatura recién llegada al mundo.

 En otras palabras hacen un plan que es estratégico, porque son decisiones que se toman en el "hoy" pero que afectan el futuro.

Nuestra realidad empresarial es muy diferente a la de los grandes países industrializados, nuestras empresas son pequeñas y muy pequeñas, las medianas serían ya una excepción; pero queremos transferirles metodologías organizativas y de administración propias de empresas de gran tamaño.

 Esta falta de relación de tamaño es el problema de mayor importancia en Latinoamérica.

Las pequeñas empresas han logrado un éxito sin precedentes en los mismos países industrializados;

 pero lo que no queremos entender y tampoco lo hacen los "expositores" de estos seminarios, cursos y talleres mágicos sobre lo estratégico, es que sus propietarios e integrantes han usado el "pensamiento estratégico",

 es decir han comprendido la razón por la cual han decidido fundar su empresa y los objetivos que quieren alcanzar con los recursos que tienen o pueden obtener razonablemente. No comienzan por copiar ni el tamaño de una corporación X, ni su estilo de hacer las cosas.

Son sencillamente auténticos y comprenden su propia realidad,con flexibilidad e inteligencia plena sobre el entorno, esta es la base fundamental,

y por ello práctica y de alto valor para el pequeño y mediano empresario de la herramienta empresarial conocida como planeamiento estratégico.

Si revisamos las definiciones y luego leemos cualquier propuesta sobre un curso, seminario o taller sobre el tema, podremos saber si la oferta tiene credibilidad, por cuanto contiene o no un elemento que servirá de ayuda para el empresario y su organización.

El planeamiento estratégico no puede ser un "secreto" de la cúpula o de los propietarios, porque un equipo no puede actuar si no sabe a ciencia cierta lo que puede y debe hacer para lograr un resultado.

El empresario debe comprender que hay un cambio profundo en las condiciones del mundo en general y, que ningún país por pequeño que sea puede considerarse aislado o a salvo de lo que está sucediendo en nuestro planeta. No es posible "esperar y no hacer nada mientras tanto

" porque hay otros que sí están buscando la forma de salir adelante y obviamente tendrán ventaja sobre quien no hizo nada. Y otro aspecto es que "los buenos tiempos no volverán", serán "otros nuevos tiempos" pero sin ninguna garantía de que sean buenos.

La incertidumbre siempre fue parte de los negocios y de las actividades de la humanidad, lo que sucede es que hoy hay más información y con ello más participantes,

 a veces en una misma rama y por ello la competencia es más fuerte; pero eso no desvirtúa que quien mejor se prepara, es quien realmente aprovechará la oportunidad y lograra el éxito.

Este ordenamiento mental es el PLAN (cuya definición es: "Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra") el cual debe ser ESTRATÉGICO (que el diccionario nos dice es: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo" )

Así que frente a la oferta de cursos, seminarios y talleres sobre el tema (muy frondosa y anónima muchas veces por cuanto no dice quién es el autor,

su experiencia práctica en la vida, y en dónde la adquirió, por cuanto el número de años con una gran Corporación no es ninguna garantía para el propietario de una pequeña o mediana empresa, sobre la utilidad del "curso") revise el contenido,

 compare los "beneficios ofrecidos" con las necesidades reales de su PYME, consulte fuentes calificadas que puedan ayudarle y luego tome la decisión.

No olvide nunca que su empresa por pequeña que sea es y debe ser un equipo, así que la información sobre qué hacer, cómo hacerlo, con qué y con quiénes, no debe ser un secreto, todo lo contrario es una vivencia diaria.

Dr. Carlos Calvo A. MBA -

Es Consultor en Administración, Profesor de Planeamiento Estratégico, Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica y colaborador regular de nuestra publicación.

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/el-planeamiento-estrategico.htm

II. Plan de Uso de la Tierra
 
¿Qué es el PLUT?
 
El Plan de Uso de la Tierra (PLUT) para conservación, debe considerarse como una primera aproximación dentro del ciclo de planificación operativa del Plan de Manejo de área protegida. Su principal aporte es que permite desarrollar, a partir de un diagnostico rápido, una visión de manejo por parte del propietario; esto es, el escenario futuro para la finca o/y comunidad, integrando las variables productivas, ecológicas, económicas y sociales.
 
Esta visión, recogida en una serie de mapas temáticos y en normas generales de uso, junto a la misión general propuesta en el Plan de Manejo, acorde a los objetivos de conservación, debe ser la carta de navegación y el punto de partida para cualquier actividad socioproductiva en el área protegida.
 
El proceso de planificación del área protegida, orientado a generar como resultado del PLUT, consiste básicamente en recopilar la información existente y recabar la faltante para comprender el escenario ecológico, económico y socioproductivo en el cual se pretende intervenir, identificando lo principales valores de manejo y conservación, desarrollando una propuesta de ordenamiento de uso que garantice su manejo y refleje las expectativas de los usuarios de la tierra, disminuyendo con ello los conflictos socioambientales surgidos del uso de la tierra.
 
 
Figura 1: El PLUT en el contexto de la planificación de áreas protegidas
 

 
 
Los pasos de metodológicos del PLUT
 
El PLUT para conservación, no pretende cubrir todas las necesidades de planificación de uso y ambiental de la unidad individual o comunitaria. Por lo contrario, permitira identifica los temas que requieran un mayor grado de estudio y/o planificación a través de metodologías adicionales, como inventarios forestales, analisis de praderas o muestreos de flora o fauna, lo que deberán ser incorporados al proceso de planificación a fin de lograr un resultado óptimo. Considerando además que el plan de manejo del área protegida contendrá un marco o plan de monitoreo con criterios e indicadores definidos para el monitoreo de los PLUT y el modelo de compensación ambiental.
 
Las actividades de PLUT para la conservación ser organizan en siete pasos bien definidos, que se explican con detalle en el capitulo de metodología de este manual, a continuación se presenta la tabla resumen de marco metodológico:
 
Tabla 1: Resumen de marco metodológico
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
 
Participación de los usuarios individuales y/o comunitarios
 
 
Un elemento distintivo de la metodología aquí expuesta respecto de otras propuestas, es la participación activa de los usuarios individuales y/o comunitarios con predios dentro o en la periferia del área protegidas en la recopilación de la información, en el diagnóstico rápido y en la propuesta de
Ordenamiento predial. La información ecológica y biológica aportada por el mismo propietario en aspectos como presencia de flora y fauna o dinámica de ciertos procesos ecológicos, es de importancia principal y debe hacerse un esfuerzo por recogerla. Asimismo, se deben considerar sus recomendaciones en el proceso de planificación, ya que reflejan sus expectativas y metas, tanto de conservación como de producción. Por ello:
 
El equipo técnico debe establecer una relación abierta y de confianza con el propietario, a fin de que las recomendaciones sean coherentes con su visión y expectativas. Por otra parte, los profesionales a cargo del PLUT deben concebir el proceso de planificación como una oportunidad de extensión para la conservación, donde se traspasen a los usuarios del suelo y recursos naturales los conceptos, enfoques, técnicas y métodos que puedan significar un aporte en la labor que realiza.
 
Finalmente, el equipo debe ser capaz de incorporar en la propuesta de planificación las prioridades y estrategias de conservación ecorregionales o del área mayor donde se localiza la finca y/o comunidad, de manera que la ordenación pueda contribuir a las metas de mayor escala.
 
 
Tabla 2: Insumos y productos del PLUT para la conservación
 
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
III. Metodología, paso a paso
 
La metodología de Ordenamiento Predial para la Conservación propuesta en este Manual está estructurada siguiendo el proceso lógico de una investigación, la cual parte de un objetivo o problema por resolver.
 
En este caso, el propósito es delimitar técnicamente, y en conjunto con el propietario, las diversas zonas de uso de un predio entre cuyos objetivos de manejo está la conservación, en función de su valor natural y las aptitudes de uso, y con el fin de definir un uso óptimo que responda a las expectativas del propietario y, a la vez, minimice los riesgos para la conservación de aquellos elementos considerados de mayor valor.
 
Paso 1: Identificación y ubicación de la propiedad
 
Las coordenadas geográficas del predio y sus deslindes permiten, por una parte, conocer su ubicación exacta en el espacio terrestre, así como la extensión y forma del predio; y, por otra parte, capturar información secundaria disponible: planos de inscripción, estudios e informes de la zona, números y línea de vuelo de las fotografías aéreas o la hoja de la cartografía básica disponible, entre otras.
 
Puede utilizarse un SISTEMA DE POSICIONAMIENTO GLOBAL (GPS) para ubicar geográficamente los hitos o deslindes que delimitan espacialmente el predio. El producto principal de este primer paso es un PLANO GENERAL DE LA FINCA Y/O COMUNIDAD, que debe ser validado por el propietario, en el cual se identifique el predio y sus deslindes reconocidos de acuerdo a la inscripción de la propiedad u otro marco legal.
 
Con respecto a la hoja cartográfica y acompañado por el o los usuarios de la finca y/o comunidad se realiza un recorrido general ubicando y si es factible identificando puntos claves para establecer los limites del predio con respecto al área protegida, definiendo así el limite a respetar con respecto a los acuerdos y normas que se establecerán dentro de Plan de Uso de la Tierra para conservación. Considerando siempre como prioridad considerar el marco establecido por la zonificación general y especifica del plan de manejo del área protegida, en especial los ecosistemas frágiles y áreas criticas a mitigar, restituir y/o recuperar. (Ver anexo 1)
 
Paso 2: Preparación de información cartográfica básica
 
Este paso tiene como objetivo recopilar y sistematizar toda la información secundaria disponible cerca del AP, y su contexto geográfico. Una vez identificadas las coordenadas geográficas del predio, es posible acceder a la cartografía base disponible tanto a partir de material impreso como de manera digital. La recopilación de información debe contemplar tanto la ESCALA PREDIAL (entre 1:20.000 y 1:5.000) como la ESCALA DE PAISAJE (1:50.000 y menor), de manera de conocer el contexto ambiental de cada predio o proyecto de conservación.
 
La información elaborada a partir de la fotointerpretación puede enriquecerse con otros estudios específicos disponibles para el predio en particular, tales como estudios y análisis comunales o inventarios forestales, planes de manejo o de conservación desarrollados con anterioridad, cartografía digital.
 
La información obtenida deberá expresarse en tres mapas temáticos, que se describen en la tabla 3, que se presenta a continuación:
 
Tabla 3: Descripción de mapas temáticos
 
 
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
 
Estos tres mapas temáticos permiten preparar el levantamiento de información en terreno, la cual se sistematiza en una FICHA TECNICA DE DIAGNÓSTICO (ver Anexo 2). En esta ficha también se nota el nombre de la estación meteorológica más cercana, con su altitud, coordenadas geográficas, años de registro, los valores de precipitación, temperatura media anual y temperaturas máximas y mínimas absolutas.
 
Paso 3: Analisis de actividades productivas actuales y expectativas de uso de los usuarios
 
El ordenamiento territorial de un AP requiere conocer de primera mano cuáles son las razones que impulsan a su propietario a interesarse por la conservación y cómo se proyectan estas en una visión del uso potencial del suelo. Ello forma parte de un DIAGNÓSTICO SOCIOPRODUCTIVO, que debe considerar:
 
r La identificación de cada una de las actividades productivas que se desarrollan en el predio;
r La importancia que estas actividades tienen en los ingresos del propietario y su familia;
r Los flujos de recursos que entran y salen del predio y su estacionalidad;
r Las actividades futuras planificadas;
r La forma en que se toman las decisiones sobre el manejo del predio por parte de la unidad familiar.
 
La recopilación de estos antecedentes debe realizarse en paralelo al levantamiento de la línea base y llevarse a una expresión espacial. Para el adecuado desarrollo del diagnóstico socioproductivo, se requiere de una estrecha colaboración del propietario con el equipo técnico, en especial con un miembro del equipo al que calificaremos como FACILITADOR. En el caso de propiedades constituidas por un colectivo de personas (sucesiones, empresas u organizaciones formales o informales) o cuando sea difícil determinar en qué nivel reside la toma de decisiones respecto del AP, es necesario seleccionar un representante legítimo de la organización.
 
La metodología para el diagnóstico socioproductivo de la finca y/o comunidad no es rígida y pueden usarse distintas técnicas de diagnóstico participativo. En lo esencial, este ejercicio debe permitir recoger la siguiente información:
 
r Situación legal de la tenencia del predio;
 
r Número de propietarios legales y organización para la toma de decisiones sobre el manejo del predio. De especial importancia es conocer la participación de los hijos en las decisiones en el caso de familias con hijos mayores que no viven en la finca y/o comunidad;
 
r Recopilación de antecedentes históricos del predio en relación con la conservación y con el propietario actual;
 
r Recopilación de antecedentes del entorno, incluyendo relaciones con los vecinos, potenciales conflictos de deslindes o de uso en zonas aledañas, actividades económicas principales del entorno y sus impactos sobre la finca y/o comunidad;
 
r Actividades económicas actuales desarrolladas en el predio y su papel en la economía familiar, incluyendo volúmenes aproximados de extracción de madera para leña u otros usos, masa ganadera actual superficies y tipos de pradera, producción agrícola (con volúmenes aproximados de cosecha, producción o comercialización), infraestructura existente (drenaje, riego, caminos, invernaderos, otros) y planes o inversiones productivas proyectadas para el futuro;
 
r Actividades económicas extraprediales y su papel en la economía familiar;
 
r Actividades de conservación desarrolladas en el predio, costos involucrados y sus fuentes de financiamiento, y actividades de conservación proyectadas para el futuro;
 
r Valores naturales, económicos o afectivos que posee el predio para el propietario, con énfasis en la identificación de zonas o hitos singulares, tales como árboles monumentales, cascadas, playas, hábitats de especies simbólicas, áreas de anidación u otras;
 
r Motivaciones del propietario para la conservación de su predio y grado de respaldo familiar para estas motivaciones;
 
r Visión de futuro del predio en los ámbitos económico, ambiental y sociocultural.
 
El empleo de técnicas de diagnóstico participativo a aplicar en cada uno de los temas del diagnóstico
socioproductivo deben definirse teniendo en cuenta la relación establecida con cada propietario, el contexto cultural y el número de miembros de la familia que participarán, entre otros factores. El La tabla 4 muestra algunas herramientas que pueden resultar apropiadas en distintas circunstancias. La información recogida en este paso debe sistematizarse en un MAPA DE USO ACTUAL Y EXPECTATIVAS DE USO, elaborado por el profesional facilitador y validado por el propietario.
 
Tabla 4: Herramientas de diagnostico participativo de la situación socioproductiva de la finca y/o comunidad
 
Fuente: Melgar, M. GITEC/2005
 
Paso 4: Diagnostico rápido en terreno y recolección de información especifica
 
El reconocimiento de terreno se desarrolla de manera paralela al paso 3 y consiste en recabar información básica acerca de los valores naturales del predio, su estado de conservación y la relación de estos con las actividades productivas desarrolladas en el predio.
 
Este paso es clave para recoger de primera mano información sobre la flora y fauna presente en el predio y otros atributos naturales que pueden ser de interés para la planificación, permitiendo validar in situ la información secundaria sistematizada en los pasos 1 y 2 y en la cartografía resultante.
 
 
En el levantamiento de la información de terreno debe participar tanto el equipo de profesionales como el propietario o las personas que este designe, los que aportan todo su conocimiento y experiencia y guían al equipo hacia los lugares de interés. Para organizar la campaña de terreno es necesario recurrir a la cartografía predial ya elaborada. En base a ella se diseña un programa de visitas en el que se define tanto el recorrido a efectuar como los trabajos a desarrollar para levantar la información necesaria. ´
 
El protocolo para el levantamiento de la información en terreno se organiza temáticamente. Cada tema debe ser abordado de manera simultánea en una o varias visitas a terreno.
 
Los temas a considerar son:
 
Verificación del contexto general del predio Con la ayuda del MAPA DE CONTEXTO, se procede a verificar la ubicación del predio, tomando como referencia ríos, caminos, puentes, casas u otras construcciones. Con el uso de un GPS se pueden determinar las coordenadas geográficas de varios puntos de referencia, los cuales deben ser identificables en la foto aérea (cruce de caminos, puentes, casas).
 
Verificación de deslindes
 
Se recorre el predio para determinar la localización de los deslindes, reconociendo los linderos desde puntos estratégicos con buena visibilidad. Se registran las diferencias encontradas respecto de los límites legalmente establecidos en la inscripción de rol, tomando datos con el GPS. Esto se puede omitir cuando los linderos reconocidos por el propietario sean accidentes naturales (ríos, quebradas), caminos u otros elementos identificables en la fotografía aérea.
 
Registro fotográfico
 
Se toman fotografías sobre lugares o características importantes del predio, tales como el acceso, el tipo de bosque, ríos o lagunas, puntos singulares, actividades productivas u otros. Se anota en el mapa base el número de la foto y, en lo posible, la ubicación en coordenadas con el GPS y el rumbo hacia el objetivo deseado. Ello permite hacer un monitoreo de cambios con posterioridad. Es importante documentar la información recabada en una BITÁCORA DE CAMPO que queda disponible para su reconocimiento por parte de otros miembros del equipo en futuras visitas.
 
Verificación del uso de la tierra y unidades de relieve
 
Se verifican en terreno, y con la ayuda del MAPA DEL MEDIO FISICO, las unidades de uso de la tierra y de relieve identificadas en los mapas de acuerdo a la fotointerpretación. En lo posible, se registran todos los cercos, caminos y huellas existentes. En los casos en donde la ubicación cartográfica es imprecisa, se utiliza el GPS. También deben identificarse las áreas de uso ganadero, sean praderas manejadas, pastos sin manejo o matorrales, describiendo su composición y productividad estimada, según rangos explícitos. Las áreas de bosque sujetas a ramoneo estacional deben ser registradas en los mapas.
 
Debe establecerse la composición y tamaño de la masa ganadera actual. También deben reconocerse las áreas destinadas a cultivos permanentes o anuales, indicando las especies cultivadas o su sistema de rotación. En el caso de las áreas sujetas a aprovechamiento forestal, deben identificarse las superficies plantadas con especies de ciclo corto (pinos, encino, etc.) o reforestadas con especies nativas.
 
En la medida de lo posible, se intentará determinar de manera aproximada las áreas de extracción en los últimos diez años y los volúmenes de madera, leña o carbón extraídos cada vez. Asimismo, se identifican las áreas de extracción reciente de follajes, hongos u otros productos forestales no maderables.
 
Caracterización de la flora
 
El objetivo de esta actividad es determinar el tipo de comunidades vegetales que se desarrollan en el predio, así como conocer el régimen de perturbación al que están sujetas y su dinámica natural. Sobre la base de un protocolo de observación sistemática, se recoge información de terreno sobre cada una de las unidades de vegetación natural previamente identificadas con la cartografía (1:20.000) y reflejadas en el MAPA PRELIMINAR DE VEGETACIÓN, describiendo sus características de estructura, composición y grado de alteración, según la pauta establecida en la FICHA DE REGISTRO DE FLORA (ver Anexo 4).
 
La información se registra de manera cualitativa y cuantitativa, adecuando la metodología a la disponibilidad de recursos o de tiempo del propietario y/o del equipo técnico a cargo del proceso. En general, el procedimiento de muestreo será el no probabilístico, por ser menos costoso, más corto y más simple (ver recuadro 1).
 
El producto del protocolo de observación sistemática será un inventario de las especies de flora presentes y una aproximación a la composición y estructura de las comunidades o ambientes identificados en la cartografía, estableciendo cuáles son las especies predominantes, el tipo y estado de la regeneración, así como un diagnóstico general de la dinámica de regeneración de cada unidad.
 
El protocolo debe servir de línea base para monitorear los cambios con posterioridad al ordenamiento predial, por lo que es indispensable que tanto el recorrido general como las eventuales estaciones de observación sean identificadas mediante coordenadas UTM con GPS o, en su defecto, indicar el rumbo y la distancia desde un punto conocido.
 
Dependiendo de la disponibilidad de recursos, el protocolo puede ser reemplazado por técnicas de muestreo probabilística (aleatorio simple, aleatorio estratificado o sistemático estratificado), en el que las estaciones de observación se localicen al azar o de manera regular siguiendo un diseño de muestreo adecuado al tamaño y heterogeneidad del predio.
 
Este procedimiento tiene como principal limitante la necesidad de asegurar que el esfuerzo de muestreo, para ser representativo, cubra entre un 1% y 10% de la superficie del predio, lo que supone al menos el registro de 100 a 1.000 m2 /ha.
 
 
Caracterización de la fauna
 
Se recaba información general acerca de la presencia de especies animales en el predio. En una primera fase, y conocida la ubicación y características generales del predio, se recopila información secundaria disponible acerca de la historia natural del área de estudio. Sobre esta base se seleccionan las especies focales que, por su singularidad, amenaza o por ser representativas o indicadoras de las condiciones naturales y/o del estado de conservación, orientan la toma de datos en terreno.
 
En la FICHA DE REGISTRO DE FAUNA (ver Anexo 5) se incluye un listado preliminar de especies focales como ejemplo del Parque Nacional Juan Bautista Pérez Rancier. Con esto se evitan los inventarios exhaustivos de fauna, actividad muy costosa y que requiere de mucho tiempo de observación.
Recuadro 1: Como realizar un muestreo de flora no probabilística de flora
 
 
Fuente: Melgar, M, MAG-PAES/CATIE/2002
 
Dado que no se pretende obtener valores de abundancia, para la toma de datos en terreno no es preciso aplicar técnicas específicas de muestreo, siendo suficiente un registro de presencia/ausencia de las especies seleccionadas, basado en un protocolo de observación sistemática del predio, así como en la información aportada por el propietario y otros informantes claves. La presencia de una especie en un área puede verificarse dentro de un rango de certidumbre, como se propone en la tabla 5.
 
Para la etapa de levantamiento de información en terreno, se entregan las siguientes sugerencias:
 
r Dada la dificultad que tiene la observación directa para la identificación de medianos y grandes mamíferos, se puede recurrir al registro de restos y rastros, y a la información recopilada por entrevistas al propietario y otros informantes claves;
 
r Los huesos, pieles, pelos, fecas y otros restos son colectados tanto por el equipo técnico como por el propietario, siendo analizados por especialistas si es necesario;
 
r Tanto las estaciones de observación como los restos y rastros deben ser localizados espacialmente mediante GPS o de manera aproximada en la cartografía;
 
r Las huellas pueden ser registradas en nieve y barro, tanto en el bosque como en orillas de ríos y esteros, caminos o senderos. Para ello también pueden establecerse estaciones de atracción olfativa en distintos ambientes, donde se procede a limpiar, remover y arnear el suelo de bosque en una superficie circular de al menos un metro de diámetro y en cuyo centro se coloca un atrayente olfativo a modo de cebo;
 
r Para las aves, la prospección se dirige hacia las especies focales o indicadoras seleccionadas. El registro se realiza tanto por observación y escucha directa por parte de personas entrenadas en identificación de aves, como a partir de rastros dejados en áreas de alimentación o nidificación. Para ello se eligen lugares claves donde, por su estructura de hábitat, sea previsible la presencia de estas especies;
 
r Las observaciones y escuchas directas deberían realizarse preferentemente durante las primeras horas de la mañana o al final de la tarde, cuando la actividad cantora de las aves es mayor;
 
r En el caso de las aves rapaces diurnas, se establecen puntos de observación en sectores con una amplia cuenca visual;
 
r Para la identificación de rapaces nocturnas, así como de cantos de anfibios, se establecen estaciones de escucha nocturna, acompañadas de grabación si es posible;
 
r En el caso de reptiles y anfibios, su presencia se determina mediante la búsqueda activa de individuos adultos en estaciones de observación con una superficie adecuada (100-500 m2 ) y localizadas en zonas con una estructura de hábitat apta para estas especies, tales como claros con rocas, oquedades naturales, grandes piedras y troncos caídos. La observación directa debe apoyarse con colecta de ejemplares o fotografías para ayudar a su identificación mediante guías o con ayuda de un experto;
 
r Por su complejidad metodológica y alto costo, el registro de micromamíferos solamente se efectúacuando se considere imprescindible. Aunque existen modelos comerciales de trampas para captura en vivo, pueden fabricarse trampas caseras a bajo costo. También es posible recoger restos de micromamíferos a partir de fecas y egagrópilas de aves nocturnas, colecta de individuos capturados en trampas tradicionales o por animales domésticos, así como los encontrados en pozos y estanques;
 
r En caso necesario, tanto los invertebrados como los organismos acuáticos son colectados para su identificación mediante técnicas específicas;
 
r Pese a la complejidad conceptual y metodológica inherente al monitoreo de fauna, pueden establecerse algunos indicadores que permitan evaluar eventuales cambios. Para ello es muy útil desarrollar un registro de avistamiento de especies focales.
 
 
Paso 5: Definición de la misión y los objetivos de conservación
 
Tras la recopilación de información de terreno a nivel de campo y con un conocimiento más amplio a escala de un paisaje de conservación, el equipo técnico describe al propietario de manera clara y sencilla la historia natural de su predio, incluyendo las formaciones de vegetación y fauna originales, los procesos de transformación que estas han sufrido y los procesos críticos que suponen una amenaza de deterioro en la actualidad.

En este contexto se analiza el aporte a la conservación que presenta o podría llegar a presentar el predio en el contexto ecorregional, especificando qué paisajes, comunidades ecológicas, especies o grupos de especies particulares del predio tienen especial relevancia o valor para ser considerados en el proyecto como objetos de conservación.
 
Se analizan también los riesgos o amenazas críticas que las actividades actuales o proyectadas en el predio representan para los objetos de conservación identificados, distinguiendo entre aquellas presiones históricas que configuraron el estado de los procesos actuales que limitan su recuperación o ponen en riesgo su continuidad. Para cada una de estas presiones se definen con precisión las causas o factores primarios, los actores involucrados y sus motivaciones.
 
Esta metodología, propuesta por The Nature Conservancy en la planificación de sitios de conservación, permite que para cada objeto de conservación se represente un modelo conceptual que identifique paso a paso cada causa o factor que condiciona la conservación y se establezcan las posibles medidas a implementar. Considerando además que la metodología de “objetos de conservación” ha sido aplicado en AP de la Republica Dominicana, lo que ha permitido su validacion y adaptación para la características de biodiversidad de la isla.
 
El proceso anterior, junto a la definición de una visión basada en las expectativas del propietario, permite definir la MISIÓN del AP. Un enunciado de misión no debe enfocarse en detalles específicos de qué hará o cómo lo hará, sino en qué resultados desea en el largo plazo y qué estrategia general se seguirá para alcanzarlos. Es importante que la misión refleje las motivaciones para la conservación del propietario y exprese el aporte que el APP pretende hacer a la conservación de la biodiversidad en una escala de paisaje.
 
EJEMPLO: “Contribuir a frenar la pérdida de la biodiversidad en la depresión intermedia, ofreciendo un modelo demostrativo de producción ganadera compatible con la conservación” La misión debe articularse en OBJETIVOS DE CONSERVACIÓN, los que serán definidos por el propietario previamente al proceso de ordenamiento predial. La lista de objetivos de conservación no requiere ser larga ni exhaustiva; por el contrario, estos deben ser formulados de manera clara y sintética para que sean realistas y medibles, y deben incorporar:
 
r Una condición u objeto de conservación o, en su defecto, una amenaza;
r Un ámbito territorial;
r Un parámetro o factor que permita evaluar su logro;
r Un plazo de tiempo, que puede estar definido implícitamente por el horizonte de planificación.
 
EJEMPLO. Algunos objetivos de conservación acordes con la misión anteriormente formulada, podrían ser:
 
r Mantener la superficie de bosque adulto denso presente en el predio;
r Aumentar la cobertura y densidad de la regeneración en bosques alterados;
r Reducir la tasa de incidencia de incendios o cortas ilegales;
r Reducir la presencia de animales domésticos al interior del bosque;
r Mantener el tamaño del plantel lechero existente, mejorando su productividad mediante un adecuado manejo de praderas;
r Mejorar la calidad y cantidad de la producción de leche.
 
Los objetivos deben ser fáciles de monitorear, aunque en ocasiones sea difícil cuantificarlos. Por ello, deben establecerse indicadores verificables, esto es, factores medibles mediante valores o proporciones, y metas a lograr en plazos definidos, que permitan monitorear periódicamente el grado de cumplimiento de los objetivos. En el ejemplo anterior los indicadores verificables van señalados en letra cursiva.
Cuando sea difícil encontrar un indicador verificable fácil de medir, puede establecerse una medida relativa del estado actual del factor seleccionado en relación al óptimo definido por el mismo propietario. Éste puede tomar valores entre 1 y 5 dentro de un rango entre muy bueno, bueno, normal, malo y muy malo. La valoración por rangos es válida siempre y cuando se expliciten previamente y de manera clara las situaciones que califican en cada valor.
 
La definición de objetivos de conservación es un proceso iterativo que debe ser evaluado y revisado periódicamente en función de la información básica de que se vaya disponiendo o de las amenazas que puedan ir desapareciendo o surgiendo en el tiempo. Puede ocurrir que las expectativas de uso futuro manifestadas por el propietario no sean coherentes con los objetivos de conservación propuestos por el equipo técnico. Aunque en último término es el propietario el que va a implementar las medidas de manejo del área, el equipo técnico debe señalar con claridad cuál o cuáles de las actividades previstas contravienen los objetivos de conservación que deberían orientar las decisiones de manejo del AP.
 
Tabla 5: Verificación de la presencia de una especie de la fauna
 
Fuente: Melgar, M, MAG-PAES/CATIE/2002/Modificado 2005
 
 
Paso 6: Propuesta y validación de un Plan de Uso de la Tierra para la conservación
 
Definida la misión y los objetivos de manejo y conservación para la finca y/o comunidad, acordes a los objetivos de la categoría de manejo, y a partir de la información recopilada en la cartografía predial, se procede a determinar la ZONIFICACIÓN ESPECIFICA de la finca y/o comunidad. Este es un proceso de ordenamiento territorial que consiste en distribuir espacial y temporalmente un conjunto de actividades a desarrollar en un área determinada, de manera tal que se optimice el uso del espacio y se minimice el riesgo o interacción negativa entre las actividades proyectadas.
 
El resultado es una sectorización del AP en ZONAS DE USO HOMOGÉNEO, que serán sometidas a determinadas NORMAS DE MANEJO, a fin de cumplir los objetivos de conservación planteados. Particularmente útil como metodología de trabajo es la superposición, mediante el uso de SIG o en forma manual, de los mapas temáticos que expresen la potencialidad de uso en un rango de valores de 1 a 5 (muy bueno, bueno, regular, malo, muy malo) para cada una de las actividades a desarrollar en el predio (preservación, manejo forestal, uso público, ganadería, agricultura, turismo, otras).
 
Analizadas las compatibilidades entre cada una de estas actividades y las necesidades y/o expectativas del propietario, se identifican aquellas zonas de mayor potencialidad y menor incompatibilidad para localizar dichas actividades. Como resultado del análisis se pueden encontrar algunas de las situaciones indicadas en la tabla 6.
 
No existen reglas generales para la localización espacial de las distintas zonas de uso. Hay APs extensas que incluyen una amplia gama de zonas de uso con normas diferentes para cada una, mientras que en otras AP donde el objetivo de manejo es la preservación solo se requiere definir normas generales para toda el área. Este aspecto está íntimamente ligado a las características naturales del predio, los objetivos de conservación y las expectativas de uso de los propietarios de cada AP.
 
La zonificación corresponde a una división predial conceptual, donde no siempre es necesario que los límites entre una zona y otra sean estrictos, y menos que sean demarcados en el terreno. La situación óptima es aquella en la que se produce una transición gradual en la intensidad de usos, pasando de las zonas de preservación a las de conservación con usos no consuntivos, y de estas a las áreas de desarrollo con usos consuntivos.
 
Para la delimitación entre una zona y otra pueden utilizarse unidades fisiográficas naturales (microcuencas, cursos de agua, cortes, taludes, estructura de la vegetación) o artificiales (caminos, cercos, senderos) identificables en terreno. En los casos en que una zona de preservación colinde obligadamente con áreas de desarrollo, es necesario demarcar las distintas zonas de uso mediante barreras o cercos que impidan el acceso a ciertos sectores del ganado o de los posibles visitantes.
 
También se pueden establecer dentro de las fincas y/o comunidades ZONAS DE AMORTIGUACIÓN o DE CONECTIVIDAD en los sectores periféricos del APP donde existan amenazas u oportunidades para la conservación más allá de los deslindes. En predios de gran tamaño, la zona de amortiguamiento también constituye una transición entre zonas de uso más conservacionista y zonas de uso más intensivo.
 
La zonificación debe expresar la visión y zonificación del plan de manejo general del área protegida e incorporar tanto las expectativas del propietario como las del equipo técnico, por lo cual debe entenderse como resultado de un proceso de negociación que debe resolverse por consenso en caso
de existir conflictos de uso entre la zonificación propuesta por el equipo y las expectativas del (los) usuario (s).
 
 
 
Tabla 6: Alternativas de zonificación para implementación individual y comunitaria del PLUT
 
Fuente: Modificado por Melgar, M. de MAG-PAES/CATIE, 2005
 
 
Tabla 7: Intensidad de usos admitidos
 
Paso 7: Resolución de conflictos y elaboración del documento final
 
Al igual que en la definición de los objetivos de conservación del AP, puede ocurrir que las expectativas de uso del propietario no sean totalmente coherentes con la zonificación o la normativa de usos propuesta. En este caso, será necesario determinar con mucha precisión las zonas, actividades y normas de uso en que se detecten estas diferencias, evaluar las alternativas de uso propuestas e identificar las medidas de mitigación o compensación de impactos que serían necesarias en caso de aceptarse las alternativas evaluadas.
 
En todo momento, el equipo técnico debe traer a la mano la misión y objetivos de manejo definidos en conjunto con el y/o los usuarios y orientarlo respecto de las acciones de manejo que serán necesarias para cumplirlos y de las amenazas o riesgos asociados a un manejo inapropiado.
 
Como parte de su labor, el equipo técnico debe formular, concluido el proceso de planificación, una serie de recomendaciones generales de manejo y, en la medida de las posibilidades técnicas y económicas del propietario, una propuesta de actividades de monitoreo e implementación del APP en el corto y mediano plazo. En dicha propuesta se hará mención de los diferentes instrumentos públicos para acceder a ayudas y bonificaciones por parte del Estado.
 
El proceso de planificación concluye con la entrega al propietario de un PLAN DE USO DE LA TIERRA (PLUT) para la conservación para el predio individual y/o comunidad. Éste es un documento sencillo que:
 
r Caracteriza los principales valores naturales y ambientales a proteger;
r Fija la misión y los objetivos de conservación;
r Define territorialmente las normativas de usos; y
r Propone las acciones de manejo predial necesarias para hacer efectiva la protección y uso sustentable que se desea.
 
El PLUT debe identificar aquellas áreas específicas –tales como manejo forestal, actividades agropecuarias, educación ambiental, ecoturismo u otras– que requieren de una planificación más detallada, tanto en la recopilación de antecedentes de línea base como en el análisis estratégico y la propuesta de actividades.
 
El propósito del PLUT es ser una herramienta práctica para la toma de decisiones por parte del usuario individual y/o comunidad, con la institución rectora para el manejo del área protegida, para llegar a convenios y/o acuerdos de manejo, desarrollo y conservación de zonas especificas del área protegida. Por ello, el formato del documento debe adaptarse a las características del usuario, tanto en su lenguaje como en su presentación. No obstante, todo PLUT debe tener contenidos mínimos que son los siguientes:
 
r Ficha de identificación con los antecedentes legales de la propiedad;
r Descripción del área de influencia: mapa de uso actual de la tierra, antecedentes de procesos de deterioro ambiental, riesgos y oportunidades para la conservación;
r Antecedentes del AP
o Ubicación y límites, uso histórico.
o Caracterización de los elementos abióticos: descripción general de suelo, topografía, cuencas hidrográficas, clima. Mapa del relieve.
o Caracterización de la estructura de la vegetación potencial y actual. Mapa de vegetación.
o Caracterización de la flora y fauna silvestre potencial y actual.
o Expectativas de uso actual y futuro del suelo. Mapa de uso potencial.
r Misión y objetivos generales del APP.
r Objetivos de manejo y estrategia de monitoreo.
r Jerarquización de amenazas-actividades-actores.
r Zonificación y normativas de uso.
r Recomendaciones generales y específicas para la implementación del AP.
 
 
 
 
Bibliografía utilizada y consultada
 
Altieri, M. 1997 Agro-ecología. Bases científicas para una agricultura sustentable, CLADES /ACAO, La Habana, Cuba.
 
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The Nature Conservacy (TNC), Evaluación de Manejo del Fuego en los Ecosistemas de Tierras Altas de la Republica Dominicana, Informe técnico, Republica Dominicana, Noviembre 2004.

Escuela de Planificacion Organica Evolutiva EPOE Consultor especialista en planificacion y manejo de areas protegidas. http://eevoolucion.blogspot.com

http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/metodologia-para-elaborar-el-marco-estrategico-de-una-empresa.htm

Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña,
 par alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

Para el Ing. Antonio Dávila de la U. de Navarra, "la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio.
 El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio".

La idea del CMI es sencilla y trasparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal.

Los 4 ejes de la estrategia empresarial
 
 Perspectiva Financiera

La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

Perspectiva del cliente

El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del marketing).

Perspectiva interna

Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.
En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles.

Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de Mando Integral.

La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada al beneficio, único criterio de éxito empresarial.

De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial.

El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.

Cadena causativa desde la perspectiva del cliente

Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal.

Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genérico, viene a ser el siguiente:

- Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado.

- El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.

- Se crea el proceso de fabricación.

- Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio post-venta.

La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del proceso?.

Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización debe adaptar a sus propias necesidades.

Capital Intelectual de la Empresa

Otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.

El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo popular por la aplicación que le dio en su oportunidad la empresa Skandia.

El círculo virtuoso de control

Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce su propio refinamiento.

 Este a su vez mejora el control, dando lugar a un círculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa.

Bibliografía:

Dávila, Arturo, «El Cuadro de Mando Integral». Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra.
Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press.
Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.

Jorge E. Pereira -

http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/cmi-cuadro-de-mando-integral.htm

La estrategia puede definirse como la preparación para la acción y se establece antes de que esta se inicie. El término estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, et al 2001, p.210) la define como” la determinación de los fines y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesaria para lograr estos objetivos”

Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) la estrategia se define como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada)

En un medio turbulento es conveniente que las empresas estén preparadas ante cualquier cambio que presente la demanda, y si se cuenta con la oportunidad de atender nuevos mercados no planeados la empresa estaría ante la oportunidad de estrategias emergentes.

El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva
or Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; b) Estrategia global ( Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compañías con el fin de ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, subsidiarias o  joint venture; .
c) Estrategia de negocios, que define la elección de un producto o servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh, 1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo ( Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).

Andrews Kenneth R. en su obra The Concept of Corporative Strategy (1977) se refirió en tercer orden a la Estrategia Institucional cuando esta determina “la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta brindar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” .

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser” (Andrews 1977, p. 59). . L
as opciones estratégicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture (Hill y Jones 1996, p. 281)
que consiste en iniciar una nueva operación con la ayuda de un socio. La razón para ingresar a nuevos negocios que es la maximización de utilidades a largo plazo se puede lograr mediante integración vertical en negocios adyacentes o diversificación en diferentes áreas de negocios.

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) (véase figura No. 1)

A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) Afirma que “la cercanía física entre las empresas fortalece el vínculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologías, información e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, eficiencia, tecnología y el uso adecuado de los recursos naturales así como el valor de los productos”.

La diversificación en diferentes áreas de negocios se clasifica en relacionada y no relacionada (Hill y Jones 1996, p. 261). La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes en una compañía mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor,
como la fabricación, marketing, tecnologías y similares entre las empresas relacionadas que pueden crear valor al compartir recursos o transferir habilidades, pero deberá lograr coordinación entre cada una de las unidades de negocios definidas por Faulkner,(1995) como las SBU. Strategy, si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades.

La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía y que podría no ser atractiva , sin embargo constituye una forma de integrar un portafolio de negocios y sólo incurre en los costos burocraticos que surgen de la administración de los negocios adquiridos.

Estrategia global

La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia (Hill y Jones 1996, p.228).

Estrategia de Negocios

Esta estrategia determina la forma en la que una compañía competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular (Hamermesh, 1990, p. 54).
El proceso de definición de negocio implica decisiones sobre “las necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente (Dereck 1980, p.169)”

Estrategia Funcional

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133).

Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Para M. Porter (1982 p.8) La estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo socialmente deseable, establecidas por las normas de ética y por medio de la política y regulaciones del gobierno.
 Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la forma en que las empresas responden estratégicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinación de medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos).(véase figura No. 2).

 ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
v Poder de negociación de proveedores.
v Poder de negociación de los clientes
v Amenaza de nuevos ingresos
v Amenaza de productos o servicios sustitutos
v Rivalidad entre los competidores existentes.

Porter en su libro Estrategia Competitiva (1982) propone tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas
v Liderazgo general en costos
v Diferenciación
v Enfoque o alta segmentación.

El éxito en la implantación de estrategias genéricas de diferenciación requiere distintos recursos y habilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad en la investigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación entre los canales de distribución (véase cuadro No. 1)
M. Porter (1982, p.62) señala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos (véase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difícilmente juntas ya que como se señala en la curva U del mismo autor (véase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles más bajos de rentabilidad.
CUADRO NO. 1

IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN
 
Estrategia
 Habilidades y recursos necesarios
 Requisitos organizacionales comunes
 
De diferenciación
 Fuerte habilidad en comercialización

Ingeniería del producto

Instinto creativo

Fuerte capacidad en la investigación básica

Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad

Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.

Fuerte cooperación de los canales de distribución
 Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del producto y comercialización

Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.

Fuerte motivación para llegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.
 
Fuente: M. Porter. Estrategia competitiva. Técnica para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial CECSA. México 1982, 1ª. Edición. P. 61-62.
 

 El liderazgo en costos espera tener costos reales más bajos que todos los competidores. Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia.
 Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación que se aplican para todo el mercado también se pueden aplicar para un segmento de la población o nicho de mercado con las mismas consecuencias señaladas en la U de Porter (1982 p.64) si se decide aplicar ambas estrategias en una misma empresa.

La actividad cafetalera para los productores del país se desarrolla actualmente en un mercado no diferenciado. La mayor parte de su producto se vende en cereza sin clasificar y compite con los cafés de sol y de alta productividad con baja calidad.

Los cafés de sombra poseen mayor calidad con un bajo rendimiento por hectárea pero al venderse revuelto pierde sus ventajas competitivas.  

 El conjunto de atributos funcionales mínimos que satisfacen determinada necesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en general son las características de un producto genérico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciación (Levitt Revie enero-febrero 1980).

Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de tres formas: calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente (Hill y Jones, 1996, p. 176). La innovación es muy importante para productos tecnológicamente complejos, en los que las nuevas características constituyen la fuente de diferenciación.
 Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto.
 El atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconómicos.

La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación y Desarrollo. Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas. Un diferenciador trata de mantener costos bajos aún muy cerca del líder para que los precios de un diferenciador no excedan lo que los clientes están dispuestos a pagar.

La exclusividad puede conseguirse a través de la innovación de productos, una calidad superior, mejores servicios, publicidad creativa, mejores relaciones con los proveedores entre otras formas, sin embargo es necesario que los clientes estén dispuestos a pagar por un producto más de lo que se gastó en crearlo.

Cuando la diferenciación se ajusta a atender un grupo o segmento limitado del mercado se puede clasificar por su ubicación geográfica, por tipo de cliente, línea de productos, región o localidad. El segmento de mercado se seleccionará sin enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una participación creciente en el mercado.
 ”La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentración es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores (Hill y Jones, 1996, p. 182).”.

Mintzberg (1988 p 1-.67) desagrega la estrategia de diferenciación de la siguiente forma:
v Diferenciación por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicológicos a través de la publicidad.
v Diferenciación por diseño. Perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I +D, así como el desarrollo del producto
v Diferenciación en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio. (comparar precios equivalentes)
v Diferenciación por suministro.
 La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento.
v Estrategia no diferenciada o de indiferenciación. Puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente.

Estrategias de las Compañías Japonesas

Las Kaisas son estrategias de las compañías Japonesas con tres orientaciones básicas (Smothers 1990, Vol. 11 p. 521-533).

Conocimientos. La búsqueda de mayor valor agregado en los productos por más insumos intensivos en conocimiento (información, diseño, experiencia), en relación con otro tipo de insumos más tradicionales (materiales básicos, energía, trabajo físico)

Alianzas. El desarrollo de la confianza mutua con trabajadores, proveedores, accionistas a fin de crear un ambiente que permita inversiones mínimas en sistemas de control y se den relaciones de cooperación en el marco de ganancia mutua (ganar –ganar)

Productividad. El movimiento continuo del capital y los recursos humanos hacia un uso de mayor valor (más provechoso) en los procesos productivos (o sistemas de entrega y comercialización) al tiempo que se minimizan las inversiones no productivas. Esto se ha logrado mediante un conjunto de pautas estratégicas secuenciales y combinadas en determinado ciclo, las cuales se describen en los párrafos siguientes:

a) Despliegue:
Selección cuidadosa, enfoque y preparación de los productos / mercados.
Ganar la opinión del consumidor, participar en el mercado, fijar precios de introducción bajos, ofrecer productos estandarizados e imitar inicialmente a los competidores (aprender de ellos)

b) Mejoramiento
Crear valor agregado y ganar mercados adicionales mediante mejoras al producto o al proceso, como serían mayores funciones, mayor rapidez en el desarrollo de los productos, entrega más eficiente, etc.
Capitalizar la lealtad del cliente moviéndose a mercados más altos (en calidad y precio), esto es, a mercados en los que el consumidor sea menos sensible al precio .

c) Redespliegue
Exportar a otros mercados o internacionalizarse, incluyendo la capacidad de manufactura
Usar de modo global los excedentes financieros, esto es, invertir en gran número de activos en el exterior y con esa base repetir el ciclo en otros sectores.
Crear valor agregado constituye la única razón para todos los proyectos de inversión, las líneas de acción propuestas en las estrategias de Smothers reflejan opciones para hacer rentable el campo, es conveniente evaluar las limitantes para su aplicación.

Naturaleza de la diferenciación como cultura competitiva

A diferencia de la planeación tradicional para determinar el futuro, el diseño ofrece la posibilidad de visualizar el entorno general de la realidad (realidad – problema) que se vive y se desea modificar (futuro deseable), para lo cual se aplicarán las técnicas y métodos (instrumentos) propios del área en que se diseñe.
Y dependerá de la fineza y eficacia de tales instrumentos, así como de la creatividad y capacidad del ejecutante para generar alternativas (futuros posibles) que resuelvan la realidad que se quiere mejorar.
La selección de los futuros posibles estará dada en razón de la cercanía que alguno de estos guarde con el futuro deseable, el cual representa el marco de referencia para el desempeño del ejercicio de diseño (Herrera, Noviembre 1994, p. 13). (Véase figura No. 5)

Estrategias de diferenciación

El objetivo de una estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto recibe un precio que se ha determinado en el mercado.(Hofer,W. Ch., Schendel, D.(1978)

Porter, (1982 p. 58) considera que la estrategia genérica de diferenciación consiste en la diferenciación del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como único, que proporciona un aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
Considera que los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas como imagen, marca, tecnología, o características particulares como servicio al cliente, a través de cadena de distribuidores.

Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT,
las estrategias de diferenciación se explican por el diseño (perfeccionar las características del producto y el diseño a través de I+D, así como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio – comparar precios equivalentes -).
el suministro ( la empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no diferenciación del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente).

Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciación esta referida a la posición de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relación a su producto, servicio, imagen, características que influyen en el consumidor para su selección. La diferenciación puede ser tangible e intangible.
 La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma color, peso diseño, material tecnología y por su desempeño, o servicio en términos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad.
La diferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Hay pocos productos donde la selección del consumidor es únicamente por las características propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psíquicos y estéticos están presentes en la selección de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional están presentes en la mayoría de los consumidores para hacer su selección.

Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.

Johansson y Nonaka muestran como las compañías japonesas enfatizan e intuyen las relaciones producto-consumidor. La satisfacción de los consumidores no se refiere a un paquete que favorece atributos, sino que va más allá de la funcionalidad y provee emociones y satisfacciones estéticas. (Véase figura No.6).

Para Shiv A. y Kenyon A. La mayoría de transacciones no incluye un producto aislado o un servicio aislado, sino combinaciones de productos y servicios. Si se analiza el potencial de diferenciación se pueden distinguir en un producto dos partes: el hardware (producto) y el software (servicio) estableciéndose 4 categorías:

En los mercados maduros las dos partes hardware y software tienden a unirse como complementarios y se venderán como uno solo (Shiv M., 1984 p. 102-9). Sin embargo, los consumidores prefieren cada vez mayor complejidad en los productos obligando a las compañías a buscar nuevas oportunidades y ventajas de diferenciación no obstante que los productos-servicio de los mercados maduros que tienden a venderse juntos son más baratos.(Hagel, J. y Singer M. No. 3: 2000) (véase cuadro No. 2) 
CUADRO NO. 2

DIFERENCIACIÓN ENTRE HARDWARE Y SOFTWARE DE LOS PRODUCTOS
 
 
 SOPORTE SOFTWARE
 
Diferenciación
 Indiferenciación
 
 

SATISFACTOR

(HARDWARE)
 Diferenciado
 Sistema
 Producto (volumen)
 
No diferenciado
 Servicio
 Satisfacción al cliente (satisfactor)
 
Fuente: Shiv Mathur and Alfred  Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
 

Las características y la calidad de los productos diferenciados no siempre están al alcance de los consumidores potenciales.
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspección y (experience goods) cuando las características y la calidad de los productos son reconocidas después del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garantía que debe estar en función de la calidad para atraer la atención del cliente y compartir el riesgo en la experimentación con productos diferenciados.
CUADRO NO. 3

CALIDAD EN LOS PRODUCTOS
 
 
 Estrategias de los productores
 
Alta calidad
 Baja calidad
 
 

Estrategias de los consumidores
 Precio alto
 Gana el productor/gana el consumidor
 Gana el productor/pierde el consumidor
 
Precio bajo
 Pierde el productor/gana el consumidor
 Pierde el productor/pierde el consumidor
 
Fuente: Shiv Mathur and Alfred  Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
 

El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciación ofrece 4 alternativas:

1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participación de ambos en los beneficios.

2. Identificar los controladores únicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a través de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relación a sus competidores.

3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para la firma. Identificar cual debería ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciación.

v Donde cuenta con mayor potencial de diferenciación y menor costo que sus rivales(análisis de fuerzas y debilidades)
v Identificar los aspectos prometedores de diferenciación identificados entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades que motiven la producción de los trabajadores y el control de calidad del producto.
v Identificar tipos de diferenciación única que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difíciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisión en los procesos representan fuentes de diferenciación sostenibles.

4. Identificar en la cadena oportunidades generadoras de valor para beneficio de la firma y  los consumidores. Valor que se puede generar, por ejemplo, mediante la reducción de  costos en la distribución de los productos o reduciendo inventarios .

BIBLIOGRAFÍA
 
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Joaquín Perea Quezada - Mexico

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm

· Estategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra.
 
· Juego de estrategia: Género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica.
 
· Estrategia Empresarial: Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de su metas y objetivos.
 
· Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
 
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

 Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
 
Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas.
 
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas estratégicas.
 
Elementos de una estrategia eficaz
 
Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:
 
· Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especificas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especificas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
 
· Conservar la iniciativa. Unas posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
 
· Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
 
· Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

 Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

 También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos propios para propósitos defensivos.
 
· Liderazgo coordinado y comprometido: Los lideres deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
 
· Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
 
· Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

Las cinco P’s de la estrategia
 
La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: pauta de acción, patrón, posición, y perspectiva.
 
Estrategia como Plan
 
La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación especifica. De acuerdo a esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
 
Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
 
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
 
La Estrategia como patrón
 
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no los es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos, irónico, pero cierto.
 
La Estrategia como posición
 
La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente.

 De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
 
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para “x” personas, es decir muchos jugadores.

En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el context